“优质服务”不足以与竞争对手区别开来；不足以建立牢固的客户关系；不足以与竞争对手展开价值竞争而非价格竞争；不足以鼓舞员工，让他们想在工作和生活中做得更好，以及保证发放正确无误的红利。——Leonard I. Berry 论卓越服务　　

　　近期，“战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服务”，这是一个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放在战略高度来考虑，也存在很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。

　　我们知道，企业的价值链一般包括“研发—采购—生产—营销From EMKT.com.cn—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。

　　目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。

　　我们首先看一个案例。

　　A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。

　　A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。

　　但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢？

　　为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。

　　（一） 高成本、高质量的服务战略定位

　　服务战略特点 客户服务要求 代表客户

　　（1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）；

　　（2）服务组织客户导向、服务资源配备充足；

　　（3）服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美；

　　（4）服务中产生客户价值；

　　（5）服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌认知、满意、偏好、忠诚。 （1）主动、跟踪、定向服务；

　　（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；

　　（3）增值、个性化。 SAP、香格里拉大酒店

　　案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服务成本、高服务价格。

　　（二）低质量、低成本的服务战略

　　服务战略特点 客户服务要求 代表客户

　　（1）服务质量一般、服务成本低，产品价格低，价格为主要竞争因素；

　　（2）无专门服务组织、服务资源配备不足；

　　（3）响应速度慢、被动服务；

　　（4）不以服务产生客户价值和企业价值；

　　（5）只提供基础服务，没有增值服务、个性服务。 （1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；

　　（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。 春秋航空

　　案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票也低得惊人。正式这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。

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