——彼得·德鲁克（著名管理学家）

　　在市场争夺战中,抢先控制行业产品标准的制定,并使自己成为新准标的领头羊,是嬴得整个行业市场的制高点。这是先发制人的策略: 谁掌握了标准,谁就占据最大的主动权和机会,其谋略超越了产品层面或价格层面的竞争。 这是市场领导者的一种核心竞争战略。　　　

　　不少生产产品备件或部件的厂商总认为自己面对强大的成品生产厂家无能为力，只有过寄生生活。而生产微处理器的英特尔公司却让电脑巨子IBM、康柏、苹果、戴尔等世界无数电脑厂家不得不使用英特尔产品。英特尔的成功秘密是以控制标准为最高战略目标通过占领标准控制整个电脑行业的发展节奏和竞争规则。英特尔一位副总裁一语道破天机: “智者依标准而行”。

　 英特尔推出奔腾1 2 3 以及586 486 386 286系列芯片,都是以标准制胜, 成功地横扫整个市场。在新标准面前,谁不跟随和靠拢,谁就会被淘汰出局。可称之为绑标战略。

　 最初,英特尔并没有为自己的“X86”系列申请注册商标。因此，许多厂商都可以在自己生产的微处理器上，加上“X86”的字眼。

　　1991年英特尔对这些厂商进行了反击。英特尔要求多家电脑厂家如IBM、康柏、戴尔、通路电脑(Gateway) 等，在电脑说明书、包装和广告上，加上“内有英特尔（Intel Inside）”的商标。英特尔会从他们的销售额中，拨出最高达3%的回扣给这些电脑厂家，以作为广告费用的补助，如果业者将“Intel inside ”的商标印在售出的电脑包装上，那么他们获得的回报将高达5%。

　　英特尔为了实施这项计划，从一开始就编列了每年1亿美元的预算。结果，短短的18个月内，出现“Intel Inside”字眼的广告高达9万页以上，如果将这个数字换算成曝光的次数，那么这个“Intel Inside”商标的曝光次数，更可能高达100亿次。就在这18个月里，“知道”英特尔的电脑用户，从原来的46%，升到80%。　　

　　英特尔的品牌价值随之提高。单是在1992年，也就是“Intel Inside”广告推出之后1年，英特尔的全球营业额就增长了63%。以至于许多电脑厂商必须以折价的方式促销，才能卖出没有采用英特尔微处理器的电脑。

　　为什么“Intel Inside”有这么大的影响力？在这项计划中，英特尔并没有特别在广告中直接告诉消费者自己的微处理器比其他厂牌的微处理器好。事实上，有很多消费者也并不清楚“微处理器”是什么东西，他们认为：这些电脑业者——例如IBM、康柏等 ——花了那么多钱打广告，不就是为了告诉我，它们采用的是英特尔的芯片？这些电脑公司都不是笨蛋，这么做一定有它们的道理，这个叫做微处理器的东西一定很重要，而英特尔一定是很好的微处理器品牌,。于是乎，“Intel Inside” 理所当然成为电脑的一种标准。　

　　--- 其实,这也是微软公司的市场战略思想,其视窗(WINDOWS)操作系统就是在用户中建立一种应用标准。

　　--- 在高清晰度彩电开发上美、日之争,首先就是标准(制式)之争。

　　--- 在数字通信、手机等领域,争夺标准制定权是最重要的一件事。

　　--- 在ISO9000等国际标准面前,发展中国家企业的被动几乎难以避免。

　　--- 80年代末,中国北大方正研发的激光排版系统曾横扫国内的出版市场,但为了打入日本和欧美市场,却不得不放弃原有的技术体系,采用ADOBE标准。

　　然而,中国的一些大企业拥有行业标准的发言或制定权,却没有将其转变为市场战略!　

　　保护自己的知识产权，提防和制止竞争者的模仿，以专利等独有技术筑构自己的竞争优势,是市场竞争中天经地义的一贯做法,这种营销思维影响了绝大部分企业家。　　

　　革命性的思维反其道而行之。21世纪,电子商务营销鼓励盗版copy 、推出免费软件、取消软件密码、公开软件设计的源程序(被视为核心机密)等手段，与40年前柯达公司的举措如出一辙。

　　柯达：专利—允许仿制　

　　美国的柯达公司创立于1877年。柯达公司坚持“创造好产品”的方针，以其容易使用的照相机、高质量的胶卷和丰厚的利润而闻名。1963年，柯达公司研制出一种新型的大众化的“自动”照相机，在27个国家同时推出。这种价格低廉、容易摆弄的相机很快就风靡世界。但是占领了市场的柯达公司不但不垄断照相机专利，还同意所有厂商仿制。柯达公司的用意在现在看来很简单：人们购买相机是有限的，但购买胶卷的数量却是无限的。后配合一系列整合营销活动，如用1000万美元获得了韩国汉城的1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的1992年奥运会指定胶卷等等，保持了自己的行业领导地位。到1987年，柯达已名列美国50家最大工业公司第25位和50家最大出口公司的第25位，营业额达到133亿美元，利润11.78亿美元，出口额定2.55亿美元。

　　佳能：转让-联手策略 　　

　　行业领导者美国施乐公司是复印机的发明者、领导者、巨无霸，其500多项专利对其他企业来说，意味着是一道道难以突破的障碍。

　　日本佳能公司知难而上。他们通过市调发现了空挡市场---集中式的施乐复印机只适于大公司或专门业务，而小公司承受不了这么高的价格,因而找到了切入复印机市场的机会点,并研究发明出适于小机构使用的复印机。然而这并不代表佳能可以实现目标,有了好的定位的产品,还需要成功的市场推广策略,后者才是成败的关键。

　　面对如此强大的对手，佳能采用的市场推广策略是：将其发明设计低价转让给同行美能达、理光等多家公司，而不是对这些可能的竞争对手设防,从而达到了联手造势、开辟出小型复印机市场的目标。

　　Linux :免费软件对微软发动革命

　　除了美国政府的反垄断法，还有谁能够撼动微软帝国？开放源代码，免费发放软件的Linux就是这样的“小蚂蚁”。 蚂蚁也能撼树？Linux的挑战是革命性的,因为微软以保护软件密码为其核心竞争优势。

　　1990年12月9日，提供Linux软硬件整合服务的VA Linux公司在美国上市，股价当日狂升736%，创下美国首日最高涨幅新纪录；开发Linux安装软件的红帽(Red cap)软件公司也在同年5月份创下了年内股份涨幅第二的耀眼成绩。

　　Linux是目前与DOS、Windows NT、Unix等一样常见的操作系统。是由来自芬兰的托法兹（Linus Torvalds）在美国硅谷首创的开放原代码、免费发放的软件。Linux被看作是动摇软件帝国——微软公司的“捣蛋的小鬼”，它对微软的威胁相当于15年前Apple公司对IBM的挑战。它引发了软件世界的一场革命。

首先，托法兹开发的Linux操作系统，开放了源代码。不仅表现出他追求开放和自由的电脑世界的革命精神，还顺应了网络时代人们希望分享设计乐趣的新潮流，也体现了把顾客当作合作者的新的营销理念。

　　其次，由于有众多设计者共同参与，Linux系统迅速成为一个完善的操作系统。给那些与Linux有关的厂商带来滚滚财源。其中，预计在不到5年的时间里，VA Linux这家只有132名雇员的小公司销售额将达到10亿美元以上。

　　再次，Linux的开放性及免费下载，为人们提供了选择的自由。这种营销方式对顾客产生了独特的吸引力。因此，像戴尔、IBM、Intel、康柏、甲骨文和Winstar这样的重量级大公司都纷纷成Linux厂商的客户。托法兹认为目前的软件市场是：“人们没有其他的选择，令人感到恶心。”他认为微软很会卖产品，但这并不代表它是好产品。

　　根据国际数据公司报告，Linux在服务器操作系统市场所占的份额1997年为7%，1998年上升到17%。Linux如日中天的声势，引起微软公司的注意，不仅开始评估Linux可能带来的影响，连比尔·盖茨本人也发表了题为“Linux的迷思”的文章。

　　Linux营销方式的成功再一次证明，网络社会的竞争优势不是来自垄断的技术，而是来自吸引和保持顾客的能力。只有向顾客提供真正有价值的产品和服务，才能成为竞争中的强者。

　　任天堂引领电脑市场升级的奇迹及信用卡神话般的推广普及给我们启示：营销是为你的产品和服务创造顾客的过程。营销的成败最终取决于你给顾客提供了什么样的价值, 而不是价格。　

　　任天堂: 引领电脑市场升级

　　任天堂公司已有100多年有历史，它一直从事娱乐、消闲产品的开发和生产，1996年的营业额已达32.76亿美元，被称为日本电子游戏机的王国。不仅如此，三分之一的美国家庭也都有任天堂的游戏产品。

　　任天堂公司在推出电子游戏机时，市场上已有四五家很有实力的竞争对手，除此之外，Sony、松下、东芝、卡西欧这些掌握先进电子技术的大公司也对这个市场虎视眈眈。但是，竞争的结果是任天堂一枝独秀。占领了市场近90%的份额。

　　其成功的关键是任天堂把硬件方面的竞争让给对手，自己却专心于竞争对手忽视的“娱乐性”，因为任天堂知道，游戏的核心是娱乐性，也是消费者购买的核心价值。这看起来平常的选择却引出两个营销新视点:

　　·任天堂的竞争优势在于其抢先树立行业标准的营销策略。但凡想分享游戏机市场的后来者，必须与之合作或者采用其标准进行生产。这无疑设置了行业的进入障碍，因为无论是竞争者还是新进入者，要想冲破在消费者头脑中设置的标准都是十分困难的。像Intel公司的微处理器、微软的Windows，甚至是麦当劳的快餐服务都具有这种行业标准的特点，这使他们在竞争中稳坐钓鱼台。

　　·任天堂公司表面上看只是强调电脑的功能，尽力提高游戏的趣味性，不太重视电脑容量的大小。但任天堂公司创立的高效益的软件生产体系，不断开始出消费者喜爱的游戏软件，激发了他们对电脑大容量的需求，进而导致电脑生产厂家不断推出更大容量的产品。因为消费者买电脑用于娱乐特别是游戏的时间比例很大，尤其是年轻的“N世代”消费者更是如此。因此，说任天堂公司的游戏产品开发引领电脑市场并不过分。

　　信用卡: 创造最大的销售

　　信用卡发明于1915年的美国，随后很快以它特有的优势席卷全球。目前，美国已经有90%以上一般收入的家庭使用了信用卡，高收水平的家庭持卡率高达97%以上。在美国，用信用卡几乎可以买到任何东西。美国信用卡市场的年营业额巳高达1.3万亿美元。

　　也许是因为信用卡的特殊性质，人们往往不把它和普通的吃穿用方面的商品相提并论，然而，正是因为信用卡，人们的消费得以更加方便地进行，消费的规模和范围也得以迅速扩大，以至于人们已难以离开它。正如一位作家所言：“如果现在一个人的信用卡被取消了，那简直相当于在中世纪被逐出教会。”信用卡成功改变了人们的生活方式。

　　信用卡的营销意义还在于，企业要以全新的眼光看待行业的边界。最早的信用卡并非在银行诞生，而是发端于美国的一些百货商店、饮食部门。到了1946年，美国的狄纳斯俱乐部和运通公司开始发行用于旅游、娱乐的信用卡。1952年，美国加州富兰克林国民银行在金融机构率先推出信用卡，随后，其它银行才纷纷跟进。可见，随着现代科技的发展，在全球化竞争的压力下，企业的发展将要冲破传统的行业边界，企业的行业特征已越来越不明显。例如，微软公司利用视窗技术和互联网已经开始涉足网上汽车销售等与原来的企业经营不相干的领域；IBM开始以开拓者的角色进军电子商务咨询服务；因特伊（Intuit）这样的软件公司经营网上银行业务，甚至万事达卡公司也把注意力从单纯销售信用卡转移提供网上安全交易服务等领域。其次，信用卡的发展一直伴随着营销手法的不断创新，其目的仍然是方便消费者，例如，一人数卡，卡面翻新，姓氏卡和联名卡等。在营销创新精神中，信用卡王国中正在不断的涌现新的贵族，智能卡（smart card）作为网络时代的信用卡，不仅具有支付功能，还具有身份证明、医疗记录、保险等多种功能，不仅避免了大量持卡带来的不便，也使人们生活在网络化、智能化的现实和虚拟社会中成为可能。毫无疑问，这种新型的信用卡已成为众多无行业特征的现代企业竞争的新乐园。

　20世纪40年代雅芳最初进入化妆品市场时，大百货商店把它拒之门外。于是一种新的分销方式诞生了。　

　　雅芳: 逼出来的创新

　　雅芳(Avon)公司是生产女性化妆品的专业性消费品公司，传统上的快速消费品制造商，都是以中间商作为产品销售的渠道，经由批发商、零售商，传递到消费者手中。在本世纪40年代，雅芳进入市场时，化妆品的分销方式即全是如此。但作为一个新品牌，雅芳难以进入零售店面，零售商需要高额的入门费、联合促销费用及店面、柜台装饰费。更重要的是，雅芳此时还没有强力的品牌资产，竞争力极弱。

　　雅芳只得另辟溪径。它打破传统，采用直销，由直销小姐（即后来著名的“雅芳小姐”）进行销售。雅芳小姐采用家庭聚会的方式把雅芳产品介绍给女性消费者，并给予相应的化妆培训和指导。而雅芳小姐要成功进行销售，也要接受雅芳公司不断的培训，学习产品知识、美容化妆知识。藉由丰富的产品知识和美容知识，以及良好的服务，雅芳小姐成为热情、友好的代名词，进入千家万户。雅芳直销方式一举成功，它甚至比那些传统百货商店销售能赚更多的钱。

　　安利: “亲友销售”的直销先河

　　早在1959年,安利公司的创始人理查·狄维士（ Rich Devos）和杰·温安德（Jay Van Andel）就意识到了直销方式可更充分满足消费者的购物需求，开创了称之为“亲友销售”的直销先河。安利因越过中间商、且方便消费者而备受推崇，经营业绩十分骄人。该公司已在60多个家国和地区建立了直销网络，产品多达300多种。同时，作为营销体系的一场革命，安利的出现引来众多企业效仿。全球目前已有近40个直销业协会，协会成员公司的总营业额达600多亿美元，全球参与直销业务的人员超过1400万。

　　是什么原因使安利的直销得以久不衰呢？安利营销体系成功的秘诀是充分发挥通路的作用，让“好”的产品直接传送到消费者手中；尽最大努力保持健康、正派的形象；积极保护参与的直销员和使用公司产品的顾客；为他们提供全面性的保障。基于此，安利直销在网络社会依然会发展，结合网络技术，将会继续成为21世纪的商业模式。狄维士创办安利时，给公司起名为Amway，取自American Way之意，现在，安利直销已成为“全球模式”（Globle Way）了。美国戴尔公司的网上直销模式，即是这种模式的发扬光大，它已成为网络时代商业模式的象征。

　　20世纪 90年代末，宝洁公司创建的品类管理预示着销售通路革命性的变化(注意: 品类管理 并不是30年代宝洁独特的品牌管理的延续), 其实质是制造商主动与零售商建立战略性联盟。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　 P&G: 品类管理

　　品类管理是一个过程，在这个过程中，分销商/供应商将品类作为战略业务单位进行管理，通过集中精力传递消费者价值以取得更好的商业效果。它改变了制造商与零售商之间传统的讨价还价的对抗关系，使之转向集中关注满足消费者需要的相互合作，在信息技术的支持下实现高效消费者回应(ECR)，从而赢得销售的增加和利润的增长。这一流行于美国零售业的新的管理方式，已受到西方大型商店、超市的高度重视，并取得了很大成效。据称，现在全世界每年大约有600亿美元的节省来自于“高效消费者回应”这种品类管理。　　

　　作为先导者之一的宝洁公司认为，“品类管理是对一个品类进行严谨数据化、不断地以消费者为中心的决策思维。”他们把零售商的货架管理提升到一个新的水平上，通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌进行严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，放弃无效的品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，使消费者感到商品更加“易见、易找和易选”，从而真正实现将消费者最需要的价值合理、有效地传递，满足消费者的最终需要。

　　宝洁协助零售商进行品类优化管理有如下步骤：第一，界定品类，即确定所管理的具体品类及该品类中的相关品牌；第二，界定品类在商店中的角色，是目标性品类？一般性品类？季节性或偶然性品类？还是方便性品类？第三，进行市场细分，将已确定的品类细分为高中低档，并确定各档次下的品牌及其供应；第四，进行产品表现评估，即对该产品在市场及客户两方面的表现进行评价，保留和扩大表现良好的产品，改善欠佳的，淘汰极差的产品。

　　品类管理使零售商能够利用信息作出更好的决策，有效防御竞争，真正实现以顾客为中心，是一个具有突破性的管理工具。在我国，广州宝洁已于1998年初开始与广州阳光、宏城、东莞美佳等连锁超市开展合作交流，在零售业界进行了有益的尝试。

　　假日酒店，这个庞大的世界酒店集团，如何以其前所未有的创新活力，营造其独特的魅力？　

　　假日酒店：改变了世界酒店业的发展史 　

　　第一间假日酒店创建于1952年，创始人威尔逊先生第一个将特许经营方式引入酒店业，在不到20年的时间里就把假日酒店开到了1000多家，业界评价他“改变了世界酒店业的发展历史”。尽管假日酒店现已归属于英国BASS集团，但它却是第一家经营规模达到10亿美元的酒店集团，并以持续创新的形象写在酒店业的发展历史上。　　　　　　　　　　

　　假日酒店一开张就充满了创新之举。首先，它定位于中等价位并提供高标准服务，为旅行的人们提供了一个有着家一般感觉的休息场所，使他们不必面对汽车旅馆要么昂贵要么肮脏的两难选择。在酒店内部，开设了餐厅、游泳池并提供会议设施，客房里安装电话、电视和空调，停车场免费提供、儿童免费入住，这种种前所未有的举措令当时美国酒店业耳目一新。

　　50年代末，威尔逊先生发现仅靠他个人的力量不足以实行大规模扩张，于是他采用特许方式出让品牌使用权，让投资者自行兴建酒店并经营，这给酒店业的发展提供了一条全新的思路。假日酒店借美国当时州际高速公路系统全国伸展的东风，利用特许经营的方式开遍了美国并走向世界。一个世界级的酒店集团从此迅速成长。

　　60年代，威尔逊成立“酒店服务中心”，鼓励受许方到服务中心购买以实现酒店装潢上的统一。假日酒店还率先采用电脑联网预订系统（Holidex），随后同行纷纷效仿，又一次引领业内潮流。

　　70年代，假日酒店在电话局买下1- 800- Holiday Inn特别号，为所有拨打这一号码的电话集中付费，将其服务水准提到一个新的高度。从此，免费电话800由假日酒店开始向全世界推广，并在今天成为衡量服务周到与否的一个标准。

　　进入80、90年代，假日酒店利用高新技术进行创新，他们第一个使用佣金集中付款系统、LANmark综合酒店电脑管理系统，并提供互联网预订服务。在服务设施方面，假日酒店首先开设室内娱乐中心、电子游戏厅、儿童套房等，一次次带动酒店业发展的脚步。

　　假日酒店的持续创新给了它永久的活力和不落的声誉，在酒店业中传为佳话。

　　金莎高价进入香港与LG低价入进中国内地有异曲同工之妙　

　　金莎巧克力：高价策略赢得后来居上

　　来自意大利费列罗家族的金莎巧克力是巧克力品牌的后来者，它1984年进入亚洲市场，以一系列超出常规的营销策略而后来居上，成功发展成为世界巧克力糖果市场的一支主流力量。其在香港上市时异乎寻常的价格曾让经销商不解并拒售，但事实证明了金莎定价策略的成功。

　　金莎在香港上市之初，定价比市面上同等重量的巧克力高30-50%，而且不同规格包装的价格差距没有规律，包装越大按单颗计的价格反而越高。这与众不同的定价方法按传统观点看似乎不合逻辑，零售商对此大惑不解而难以接受，因此拒销金莎。

　　但这实际上是费列罗独特的产品价格观。他注重考察消费者在物质或情感上的需求而非实际需要所愿付出的代价，并认为产品的价格与产品的形象及定位密切相关。金莎巧克力的价格与其以不同包装针对不同市场的定位是非常契合的。金莎巧克力有5种包装：3颗小包装、5颗纸盒装、8颗心型盒装、16颗盒装和24颗礼盒装，完全同质的产品在不同的包装下发挥了从零食到礼品的多种功能，满足的是不同层次的需要。金莎对不同层次的产品定以不同的价位，意在提升其精品形象，实是匠心独运之举。

　　不为一般零售商所接受，金莎另辟路径找到了屈臣氏旗下的连锁店。屈臣氏主要售卖高级化妆品、高价小礼品、高档日用品和配方西药，顾客多为追求高品质生活的高消费阶层，其经营理念、形象、定位等与金莎有一定的共通及互补之处。于是双方合作、联手拓市，金莎在非传统的商店里以非传统的方式亮相，终于一举成功。

　　究其原因，金莎价位虽高，但与其高贵形象和至上品质是一致的，故最终能在消费者心中形成一致的认同而获得成功。

　　LG ：进入中国市场的的低价格策略　

　　跨国公司进入中国市场的营销策略各不尽同,LG以价格策略为重点, 以当地化经营为支撑，追求降低成本和低价格, LG在中国当地生产、当地销售，价格与国产品牌非常接近，显示了大的竞争优势。

　　70%-80%的当地化率为LG电子产品带来了价格上的优势。与国产品牌和海外著名品牌相比，LG家电产品的价格非常有竞争力：LG彩电价格比国产品牌高10%左右，比海外品牌则便宜得多；LG洗衣机比国产品牌高20%左右，但比国内生产的日本品牌要低10%；LG微波炉和空调的价格与国产品牌差不多甚至还更便宜一点。

　　韩国LG集团于1992年中韩建交后开始积极向中国投资，1995年在北京设立LG电子（中国）有限公司，为集团电子部门在中国的投资与再投资提供服务。

　　LG 在跨国经营中非常注重当地化战略，最简单的原因就是可以降低生产成本。就有了充分的空间，高有高的好处，低也有低的妙处。LG电子的市场定位是“世界一流技术的国产品”，即追求与其他品牌的差异化并注重满足当地消费者的需求。其前会长曾这样说：“需要的话转换当地企业，然后开发和生产当地顾客需要的产品，与当地研究机构合作，及雇佣当地人才等，从开发到销售服务所有的经营都要符合当地的惯例。”LG电子在中国的投资充足，初步奠定了市场基础，当地一条龙事业体系初具规模。通过物资流通基地化和以战略基地为中心的综合性生产基地化建设，LG产品的生产成本、配送成本大为减少，当地生产、当地销售的比例相应提高。

　　具有明显技术优势的LG产品定价在与国产品牌几乎相同的水平上，对国产品牌及其他海外品牌都无疑是种巨大的威胁。“相同的价格、更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，LG优势尽显、左右逢源。　

（待续。上接2000年第3期）

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