国人对“关系”的敏感自是不言而喻，但多半是基于一种“庸俗关系学”意义上的理解。这里要探讨的是西方营销理论中的“关系营销学”与构筑营销网络的关系，从而尝试理出一条可以更牢固地维系营销网络的脉络来。

　　一个不能回避的问题，就是对传统“交易型营销”模式的再认识。

　　传统的交易型营销往往沿循着这样一个过程：谈判、成交、交货、结算、结束交易。这种交易方式通常是一次性的。在交易过程中，代表不同利益的交易各方都尽可能地压低对方的利益，从而为己方争取最大限度的利益。

　　但是，这种交易方式很容易给双方带来“后遗症”。在买方市场条件下，买方通常利用有利条件迫使卖方让利，挤压卖方毛利。不想失去生意机会的卖方为了保证一定利益，经常在供货过程中偷梁换柱、以次充好，铤而走险，并尽可能地降低成本。但一旦为买方察觉，甚至引发诉讼官司，最终损害双方的利益。而另一方面，在卖方市场条件下，一些卖方可能会以产品或技术优势赚取短期高额利润，从而导致买方成本过高，不利于培育客户忠诚度。

　　深圳地产市场就很典型。白热化的竞争使得开发商对低成本的要求非常苟刻，任何一种建材产品，市场上都无一例外地有数十家国内外品牌和代理商在竞争。发展商由此轻而易举地获得最低成本的材料供应，而且绝大多数交易都没有预付款，这显然加大了供应商的资金风险。交易的结果往往使得许多供应商几无利润可言。可以想见供应商会采取什么对策。

　　这种势如火水的紧张关系真是形同“与鲨鱼共泳”。实际上，许多企业，不论是供应商还是需求方，都深为这种紧张的交易关系所累。因此，越来越多的欧美企业开始意识到，与客户建立和维系长期的战略伙伴关系，是交易双方获得“双赢”的最大保障。这种思想正是西方企业20世纪90年代以来热衷于倡导“关系营销”的最根本动力。

　　“关系营销”是指不同个体之间通过公平交易培育起来的长期的、持续的交易关系和过程，交易双方均对对对方的信用度和合作前景感到满意。一旦企业间建立起这种长期稳定的合作关系，就可以保证产品质量和服务质量，并大大降低交易谈判时间和交易成本。对需求方而言，可以长期获得价格合理、质量稳定的产品和稳定的货源；同时又可以获得供应商提供的持续一致的、更加符合需求的优质服务。对供应商而言，首先，可以避免恶性竞争导致的交易成本上升，并构筑起竞争者的进入障碍；其实，可以保证稳定的销售和合理的利润率；再次，可以通过不断采纳需求方的意见改进提高生产技术，不断提升产品和服务质量。

　　关系营销已成为欧美日企业营销战略管理的基石，成功的案例比比皆是。德国工业巨子西门子每年销售额高达500亿美元，在世界各地的供应商总数超过120000，其中有20000个被认为是“第一选择供应商”。这种关系的确立基于两个原则，即供应商的竞争优势（主要根据产品和技术的复杂度以及寻找替代供应商的难度）和其对公司利润的影响。目的是促进共同发展。丰田汽车通过与其数千家上下游的供应商和代理商建立起战略伙伴关系，从经销商处不断获得客户反馈的意见和信息，这已成为丰田汽车革新和开发新产品创意的一个最主要来源；同时，通过不断向零件配套供应商提供技术和管理，帮助上游企业改进产品质量，从而达到丰田产品的优化组合。这种稳定的战略伙伴关系是丰田公司制胜的重要因素。

　　相对而言，大多数中国企业并没有意识到“关系营销”对企业经营的重要性，没有将买方或卖方的角色摆到合作伙伴的位置上来，而仅仅将其作为降低成本的渠道或者销售利润的来源。许多企业销售经理埋头于寻找新客户，却忽略了巩固与已感到满意的客户的合作伙伴关系。实践证明，企业80%的销售收入来自于20%的客户。遗憾的是，这一点常常被许多企业忽视。

　　新经济时代，消费者获得信息的渠道和选择的自由度越来越大，企业无论是新产品或新技术优势都难以长久维持，消费者购买行为将更多地依赖于对品牌的认知和忠诚度等。营销网络代理商作为一种既直接提供产品又提供服务的特定角色，承担着连接消费者与生产制造商的桥梁作用，是汇聚各种关系的交叉点，其特殊性突出表现在在此基础上形成的错综复杂的内部和外部关系网。

　　营销代理网络涉及的几组关系以及主要凸显问题表现在：

　　1．网络代理商与生产制造商

　　不同形式的代理商与生产制造商之间存在着不同的关系，但最终体现的都是一种荣衰与共的关系。问题是，如何使两个代表不同利润的集团，能够分享一种共同的或近似的经营理念，求同存异，使双方的合作成为一个密不可分的利润共同体。

　　2．网络代理商与消费者

　　网络服务商成功与否，最终要看消费者的购买行为。通过营销网络的品牌塑造获得客户的认同和忠诚度，将成为网络代理商的核心任务及与消费者沟通的最重要内容。

　　3．网络代理商与企业员工

　　在对外关系中，基层员工是企业形象的代言人，其行为是企业经营理念和水平的直接反映。而现时的员工比以往任何时候参与管理、参与决策的愿望都要强烈，因此在处理与基层人员的关系时，纯粹靠经济激励已经不够，相反，一套体现领导者经营哲学、发展观念的经营理念和合理的激励制度，更能有效地将管理者与员工拴在一起，形成共同进退的事业伙伴关系。

　　4．网络服务商与配套服务商如银行、货运商、广告商等

　　这是一种唇齿相依的关系，它是代理业务成功的必要条件。这类合作关系往往靠长时间的合作经验积累而成，是网络代理商物流体系和服务体系的重要工具。

　　5．网络服务商与零售商、大型批发商、大型连锁超市等

　　代理商或制造商与这类销售终端营运商的关系已进入了一个非常微妙的阶段。这些规模巨大、实力雄厚的大型零售商已经逐渐聚积起控制生产供应商的巨大力量。从西方的发展现状来看，几乎所有的大型连锁企业，从洗衣粉到速食饼干等，都在推出各种自有品牌产品，生产商反倒成了这类商业企业的生产配套厂家。规模较小的单一产品生产商进入这些大型连锁体系的销售障碍越来越高，而且也很容易成为零售商转嫁经营成本的受害者。比如1998年发生的深圳最大的零售企业之一万佳百货迫使1000多家供应商分摊其第三分店开张装修费用的事件，就是一个典型的案例。因而，拥有不同品牌的代理商反倒成为小规模的生产商可以依赖的力量。利用这种集中代理运作方式，或者借此发展自有的销售网络，网络代理商或许可以在某种程度上达到与大型零售批发商相制衡的目的。

　　6．网络代理商与投资者

　　现代投资者不再仅考虑企业的销售额、利润率、资产回报率等传统指标，同时也将企业的无形资产，尤其是品牌价值提到了前所未有的重要地位。按照西方会计准则，品牌经过评估可以作为企业资产进入资产负债表。因而，培育优质品牌既能赢得投资者的青睐，也是企业赢得市场的重要因素。

　　美国Starbucks咖啡连锁店是应用“关系营销”的成功典范。

　　现任董事长Howard Schultz于1982年作为营销和营运董事加盟Starbucks公司。受意大利流行的咖啡吧文化启发，他意识到在西雅图发展类似的市场很有潜力。1986年，他离开Starbucks公司独自开办了意大利风格的咖啡吧。1987年，在当地投资者的支持下，他转身收购了Starbucks咖啡连锁吧。今天，Starbucks已发展成为在全球范围内拥有2100多家分店，并领导潮流的特色咖啡连锁店。对于Starbucks取得的巨大成功，Howard Schultz归结为三点：

　　第一，致力于塑造一个令客户信赖的品牌形象，发展与客户的信任关系；

　　第二，令每一位员工对企业发展充希望，充分满足企业员工与公司建立长久关系的要求；

　　第三，肩负起建设更美好社区的社会责任，不断回报社会，培育一个人们工作和生活之外的“第三个空间”。

　　他认为，如果一个企业能够做到以上三点，它将不必借助传统形式的广告宣传，也可以创造出一个成功的品牌。Starbucks咖啡吧就是一个完全依靠“口啤”营造出来的“第三个空间”。

　　当然，在当前中国经济环境下，传统意义的“关系学”仍然是国内企业取得成功不可或缺的要素。这正是“呼伯”们在不同地区、不同行业赖以生存的土壤。但是越来越明显的迹象表明，在日趋规范的市场机制条件下，企业必须更多地依靠科学的战略决策和管理，而不能依赖庸俗关系学来发展企业。但愿现代“关系营销学”能为中国企业开启一条有效结合中西方管理文化的道路。

相 关 文 章（共6篇)

关系营销－－让20=80 （2002-02-28, 中国营销传播网，作者：姚呈武） 关系营销再思考 （2002-02-01, 中国营销传播网，作者：华东） 顾客关系营销研究 （2002-01-22, 中国营销传播网，作者：杨涛） 儒家文化中的关系营销思想初探 （2002-01-11, 中国营销传播网，作者：王成慧） 建立顾客关系，把握关系营销 （2001-08-15, 中国营销传播网，作者：郝志强） 关系营销：相知顾客心 （2001-03-27, 《世界经理人文摘》网站，作者：Kate Lyons）