产销研分离的模式，能够很好的整合不同产品之间的研发资源、生产资源和营销From EMKT.com.cn资源。主要的好处体现在对于资源的整合和有效利用上，但是其致命的弱点却是不同子公司之间的沟通成本直线上升，沟通效率的下降。例如：生产公司与销售公司在订单确定、质量问题责任归属等方面都会产生扯皮的现象，而研发部门对销售公司提出的产品要求可能不屑一顾、自玩一套等等。

　　产销研分离的模式当中，矛盾最尖锐的双方往往是研发和销售。

　　“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人又会甘愿去违背它。研发与营销矛盾的根源，主要就来源于双方考虑问题的出发点。

　　企业在制定激励考核办法的时候，由于缺乏有效的方式将研发和营销捆绑在一起，结果往往针对双方制定的激励考核办法是相互独立的。即研发人员的考核侧重项目完成率，而营销人员的考核则侧重任务完成率。这就导致了研发人员的工作重点会放在新项目的立项、以及立项项目的完成，而对于所立项目是否能够产生效益、产生销量并不关心，因为那是涉及到营销人员的考核而已，自己只需要多立项多结项就可以多拿奖金。

　　换句话说，研发人员在立项的时候考虑的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到奖金的开发项目，而不是站在消费者的角度，去开发更多能产生经济效益的应市产品。而对于营销系统的人员来说，他们自然希望研发开发出来的每一款产品都能够深受消费者的喜爱，因为这样将便于他们拿到自己的奖金。

　　于是，营销和研发的矛盾就变得尖锐起来。营销要求的产品，可能研发人员考虑到开发难度大、周期长，不愿意去做。而研发人员开发的产品，营销系统又可能会认为功能过于简单平庸，投入市场后无法起到“一石激起千层浪”的轰动效果，而往往投入大量推广资源后“石沉大海”。

　　我曾经走访过长三角的一家外资冰箱企业，听其一位销售部门负责人讲了一个让人哭笑不得的故事。该品牌准备上市具有饮水机、自动制冰、吧台等先进功能的对开门冰箱，以跟上行业潮流，同时强化自身品牌的高端形象。但是开发要求输出给研发部门后，得到的答复是开发难度大、周期长，现在只能开发具有冷冻、冷藏及制冰功能的低端对开门产品。开发工作还没有开始，功能就被大打折扣。在新品评审会上，有人提出冷藏室后背风道有明显泡沫露出，且清晰可见，必须将其做表面处理才可上市。研发部门的答复是该处为风道无法处理，请销售人员在终端向消费者解释即可。双方为此事情争论不休，最后不欢而散。

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