“我一直认为这就是摩托罗拉的黑幕，所有让利润滚滚而来的战略都压在该公司CMO一个人的肩上，其他人对此毫无建树，甚至直到今天也和以往任何时候一样无能。Geoffrey周围的人都认为是EdZander把他活活累死的，公司生死存亡这样的巨大压力都在他一个人身上。”

　　Numair Faraz是摩托罗拉前CMO杰弗里·弗罗斯特（Geoffrey Frost）的个人顾问，这也是我觉得这封信含金量很高的原因。弗罗斯特，2005年11月逝世，他对摩托罗拉手机的振兴功不可没，也可以称得上是“V3之父”。V3那个醒目的名字RAZR（锋彩）也是弗罗斯特所创。他甚至从苹果的MacWorld大会得到启发，2004年7月，摩托罗拉在芝加哥举行的金融分析师年会上，大张旗鼓地把V3推介出去。几年前，他通过“Hello Moto”的另类标语，令当时形象陈旧的摩托罗拉品牌增加了焕然一新的因子。

　　摩托罗拉正在经历一个艰难时刻，3月26日开出的药方是将公司一拆为二。而Numair Faraz给摩托罗拉开出的药方是：想要重振手机部门，就必须找到下一个Frost，一个头脑精明、充满活力的人，一个能把摩托罗拉的成功看得比在公司里往上爬更重要的人。

　　一个弗罗斯特式的CMO能拯救摩托罗拉吗？

　　答案是否定的。这是因为摩托罗拉遇到的麻烦不是CMO所能解决的。

　　首先，摩托罗拉的一个战略性挑战不是营销From EMKT.com.cn短板，而是一个“硬”危机：综合实力急剧下降。先是摩托罗拉错误地判断了技术的发展趋势，没有把握住3G的节奏，同时在芯片供应商的选择上不够前瞻性。现在，诺基亚正在把自己定义为一个互联网公司，而摩托罗拉似乎仍在手机行业的大门外徘徊。摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据，2004年是一个分水岭，此前，是明星机型的天下，几款明星机型占据市场份额的大部分；此后，是细分市场的天下，明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这一方面，摩托罗拉似乎仍然沉浸在过去“一机救主”的幻想里，不断强化V3超薄机型的姊妹版，而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是，摩托罗拉在中国等新兴市场上的比率下降，财报显示，其在中国的市场份额从2006年的11%下降到2007年的7%，在亚洲的市场份额从2006年的11%下降到2007年的9%。

　　其次，摩托罗拉遇到了内部的“软”危机。摩托罗拉的文化曾被其内部人称为“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉”。摩托罗拉这几年大搞内部变革，但是，这种内部架构的变化很频繁，而且调整的时间很长，这种“内耗”使得摩托罗拉一直没有攻克几个内部难题：创新乏力，缺乏速度，部落战争。

　　事实上，摩托罗拉在营销上颇为可圈可点，设计、时尚营销、明星代言等，都是段位颇高的选手，但是，遇到这一“硬”一“软”两大障碍，仍是跌落马下。

　　这也是摩托罗拉一案的最大教训：长板哲学的反思。摩托罗拉前几年的迅速崛起，在于它采取了一种长板哲学，即把某一方面的优势发挥到最大，比如设计为王、营销为王，V3就是这一哲学的产物。与长板哲学相对的是木桶哲学，后者信奉整体竞争力，即木桶里的水并不取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。

　　诺基亚采取的就是这种木桶哲学，在V3横扫天下的时候，诺基亚坚持了整体竞争力策略。比如，诺基亚没有采取“一机为王”的模式，而是针对不同的细分市场进行深耕。诺基亚在定价策略上也采取了这样的思路，它的机型分为三个价格区间：1500元以下，1500元到2500元之间，2500元以上。诺基亚手机的降价策略很有系统性。而摩托罗拉一款6000多元的手机，可能几个月就下降到3000多元，虽然短时间内销量提升很快，却埋下了祸根。2007年，诺基亚发货的手机达到4.35亿部，市场份额为37.8%，诺基亚在中国市场销售了7070万部手机。而摩托罗拉，2007年手机销量下降为14.3%，因为手机销量下滑，摩托罗拉这一年共亏损4900万美元。

　　摩托罗拉采用长板哲学的做法，对国内不少手机厂商影响颇深。事实上，不少国产手机厂商采取的也是这种策略，有一段时间是明星手机的天下，有一段时间则是营销为王的天下，后来又演变为渠道为王，现在不少手机厂商又移师电视购物。

　　看看夏新，这是一个类摩托罗拉的故事。夏新曾经是手机行业的黑马，现在却陷入现金流危机，并在近日实施了一项前所未有的裁员、部门削减计划。

　　再看看被称为营销高手的史玉柱的经验，他说：做企业不能只靠营销成功。事实上，很多人忽视了史玉柱在营销长板之外的努力，比如团队、资本、用户体验等。

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