·市场层级重心差异化：

　　很多企业都把战略重心定位在一级市场，认为只有占领一级市场，才显得品牌有档次，企业才有发展远景。不可否认，一级市场对提升品牌形象的确有举足轻重的作用，但同时一级市场也是众多大品牌“玩火”的地方，是竞争最为激烈的地方。比如在上海，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也再所不惜，否则就有失大品牌的“尊严”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市场的时候，虽然取得很大的成功，但当年就付出了亏损几千万的代价。由此可见，对于一级市场，背后没有巨大的财团支持，是根本玩不转的。而中小企业尚处在发展阶段，追逐利润的可持续增长是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目参与一级市场的争夺，把有限的资源投入到无尽的市场消耗，星星之火，何以燎原？

　　相反，在二三级市场，在广大的城镇农村市场，大品牌关注度要小很多，竞争程度要相对弱很多。而且，在城镇农村，消费者选择产品更多的是基于终端的客情推荐，基于产品本身的“物美价廉”，品牌概念的主导意识与大城市相比要小很多。娃哈哈的“非常可乐”刚上市的时候，业内人士普遍认为会“夭折”，因为预测无法和百年国际知名品牌的“两乐”比较。可事实证明“非常可乐”在中小城镇，特别是广阔的西部农村市场却很受青睐。同样，在珠海，饮用瓶装矿泉水热销的不是“娃哈哈”，也不是“农夫山泉”，而是当地的“富山清泉”。

　　·区域重心差异化

　　突出城郊区域市场。大品牌往往比较注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，对大城市城中心关注度都非常之高，营销策略“狂轰乱炸”也常出乎理性。笔者曾经在杭城从事啤酒营销2年，当地的两大巨头“雪花”和“西湖”为了争夺城中市场，“买1赠1”是屡见不鲜，这样的促销政策边际利润趋于负数，这意味着销售越多，亏损也越多。而相反，在城乡结合区，则促销力度相对小很多，消费者很多是外来人口，对老品牌的“顽固度”要远远小于城中心，对中小企业来说，只要给渠道的利润稍微高出竞品一点，市场拓展的空间就会大很多。

　　重视本地区域市场。本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，当地的消费者信任程度要高很多。可往往很多企业对本地区域市场却比较忽视，也许是认为“自家人”就没必要讲究些礼仪之类了。于是乎，在本地区域市场品牌推广、广告宣传做的少，一些商标陈旧、包装物磨损的产品，甚至部分次品都充斥本地区域市场，其结果是品牌形象大打折扣。如果外来品牌包装美观，价格实惠，就很容易吸引当地的消费者。

　　中小企业要赢得全局的战争，必须要首先确保“后墙不起火”，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低。只有做好自己家门口的市场，才能厚积而薄发，实现对外的扩张。

　　千岛湖啤酒，在本地区域市场做的就非常成功。该公司总经理严格要求销往当地的酒一定是优质酒，无论是包装、品质都是一流的。而且该品牌还充分利用当地丰富的旅游资源，广泛的宣传。在高速路出口，树立高空路牌，在游船上大量悬挂有“千岛湖啤酒”的宣传旗，在旅游码头、各大路口分别设点进行零售推广，很多意兴盎然的游客回程时都停留片刻带上一两箱。虽然市场上也有得买，但直接从千岛湖带回的“千岛湖啤酒”感觉就是不一样。通过游客的广泛宣传，提高品牌的知名度和美誉度。 此外，由于工厂建立在高速路出口进县城的必经之路，在厂内房顶上设立高空广告，“千岛湖，酿造世界上等啤酒的地方”，通过“千岛湖”来提升“千岛湖啤酒”的品牌档次。

　　区域“片”先于市场“面”。对中小企业而言，大面积与大品牌竞争显得势单力薄，全面扩张显得力不从心，但是可以把资源集中在一起做好某一块区域市场。快消品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，如果是零星几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定会少有人问津。与其在100%的市场占有10%的份额，还不如在10%的市场占有100%的份额，这是中小企业营销的真理。如果企业没有资源做好市场“面”的情况，那么应当先做好区域“片”，通过“片”的延伸辐射来形成“面”。

　　·终端控制差异化：

　　重新审视“二八”原则。80%的销量来自20%的终端，“二八原则”，对快消品销售人员来说都很清楚。可往往对销量大的终端要求也高，有些近乎苛刻。笔者曾在啤酒营销实战中，遇到有家“连锁火锅店”，厂家竞争到最后扣除所有流通费用还倒贴，可后继加盟者还是络绎不绝。这种不计成本的营销，显然不符合中小企业的经营逻辑。相反，80%的小终端，大品牌关注度就没那么高，大品牌也不可能对所有的终端都是特殊政策。如果10家终端中真的有8家小终端都在卖你的产品，那么产品销售一般没有问题，而且产品利润也能保住。

　　·经销商合作差异化

　　开发新市场，尽可能选择强势的经销商合作。快消品销售的产生无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速的将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无可估量的市场投入效果会更好。

　　保住核心市场，必须和经销商建立战略联盟。中小企业在“攻”的同时，必须要实现“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企业在渠道方面实行封锁的话，也就成了一纸空文。为防止大品牌渠道突围，需要与现有的经销商建立战略联盟，或要求经销商对公司参股等形式，建立利益共同体，避免轻易的“反水”，给竞争对手可乘之机。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就会慢很多，而且在他们萌芽阶段就给予毁灭性打击，从而确保中小企业核心市场的战略地位。

　　·渠道服务差异化

　　在渠道流通过程中，厂家直接接触的是经销商。因此，中小企业的渠道服务差异化从某种程度上来说，更多地是建立如何为经销商服务的机制。由于中小品牌的张力有限，市场上愿意操作中小品牌的经销商相对成熟的大品牌而言要少很多，而在渠道为王的时代，中小企业如何寻找一切愿意合作的经销商是决定企业胜败的关键。但在经销商的选择过程中，很多大的经销商往往是“名花有主”，即使愿意销售，也很难成为其主推的品牌。而中小经销商，即使有意愿、有能力，但因资金的限制，业务拓展成了瓶颈。因此，中小企业提供资金的支持就更为重要。

　　直接与间接的资金支持。赊销一般厂家是严禁发生的，但中小企业可根据经销商的销售网络、经营状况、人品等，在财务风险可控的范围内，合理评定各经销商的授信额度，在额度范围内，用于资金借贷周转。经销商与厂家一般的结算模式是“先付足款，后发货”，这对于厂家规避财务风险是有利的，但同时占用了经销商很多的过程资金，比如在啤酒行业，塑框押金非常之大。这也造成很多有想法的经销商没有资金实力而放弃经营本品牌。为此，中小企业可变革结算模式，灵活操作。

　　提高综合配送效率。一般厂家给经销商发货往往是单品一整车，特别是大的厂家，出于规模效益，不可能同时给客户发多品种。而单品的销售周期比较长，在品种比较多的情况下，等于每个品种都占用了大量资金。此时，中小企业可以根据经销商实际的需要，多品种搭配成一整车。这样不仅减少了经销商的资金压力，还缩短了产品流转周期，提高产品的新鲜度。

　　·通路促销差异化

　　同样的促销费用，因时间、政策、渠道上的差异效果会明显不同。

　　促销时段不同，促销力度一样效果不一样。例如在某区域市场，如果判断竞争对手要搞促销，就应该提前于它进行促销活动。否则等对手活动搞好了，再推出甚至远远大于对手力度的促销效果也不会很好，此时的终端已经塞满了库存。

　　促销政策，要做到能放能收。以啤酒饮料为例，3、4月份的铺货是最为关键。为此，很多厂家在此阶段，对终端都展开了一波又一波的大力度促销，比如“买2赠1”、“买1赠1”相继推出。但人都有惯性，“吃惯了荤再吃素”，难度就大了。终端客户也一样，一旦力度放小，就适应不了。而大品牌，凭借其强大的品牌拉力，促销力度上做到“能放能收”。

　　中小企业，产品销售的关键是靠渠道的推，如果一味的跟进，前期促销力度大，后期促销力度小，终端会马上停止进货，后果就不堪设想。但如果不跟进，市场会马上丢失。比较合适的方法是，当竞品“买二赠一”直接“产品送产品”时，中小企业应采取赠送白酒或王老吉等其他饮品，一旦竞品力度放小，“产品送产品”的常规促销跟进。因为前期是赠品，就是促销力度大，但不直接是“几送几”，终端缺乏比较，在心理承受力上比较合适。

　　促消费用分配，倾斜于渠道商。在渠道方面，产品的促销费用无非在经销商（分销商）、终端和消费者三者进行分摊。大品牌的优势在于品牌的拉力，而中小企业前期在品牌的拉力上是远远不及的。虽然，品牌的创造最终是得益于消费者的忠诚，但在前期的推广上，由于中小企业的资源有限，把费用投放在“推”比“拉”更有效。因此，在整个促销费用的分配上，应该更加重视经销商（分销商）和终端的利益空间。

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