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海尔的“日清”PK沃尔玛的“日落” 海尔的日清管理是海尔OEC管理的精华和核心。依笔者之见,海尔的日清管理应该是和日本的5S管理一样,被供奉在世界管理殿堂里被人顶礼膜拜。OEC管理给笔者的最初震撼是来自一个非常细小的细节:笔者发现海尔员工宿舍的桌椅上都贴了一个小标签,标签上写着每把椅子的负责人是谁,这个倒没有太稀奇的,关键是负责人后面还有一栏写着检查人是谁。可见OEC管理已经深入到海尔所有的细节,深入到员工的骨髓,真是“魔鬼存在于细节”里了。 自从海尔的OEC管理发明以来,到海尔参观的中国企业络绎不绝,OEC管理法也成为众多企业模仿和学习的对象。但真正学得OEC管理的真传,得其精髓,并推行落地的中国企业并不多,大多数只是增加了企业管理者的茶余饭后的一项谈资而已。就像中国大多数流行的管理理论一样,刮过一阵风后就了无痕迹了。这也是海尔为何能敞开大门,随便让你参观学习的部分原因:知道你学了,不一定能学会,学会了不一定能做到,做到了不一定能做好。 海尔的OEC管理虽然已经有很多介绍,笔者还是多罗嗦几句。OEC是OVERALL (全部、全面)EVERONE (每人)EVERDAY (每天)EVERYTHING (每件事)CONTROL (受控)的缩写。OEC最核心的理念是“日事日毕,日清日高”。简单地讲,就是每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理体系有三部分组成:目标体系、日清体系、激励体系。简单地讲:就是要首先设定目标;然后根据目标来完成工作并进行检查和监督,也就是日清;最后日清的结果要跟正负向激励挂钩。 能确保OEC管理落地的是日清制度,在海尔内部日清基本就等于OEC。日清是通过企业内部的日清会来做为落地执行的组织保证的。具体操作如下:员工每人一本日清本,日清本上有每天的固定内容:工作目标、工作实际、预实差(目标与实际的差距)、主要问题、改进内容。每天在下班前,所有员工,以最小的部门为单位,部门主管必须参加,召开每天的日清会,每个员工根据自己日清本的记录,向自己的主管汇报今天的工作内容,目标达成情况,主要问题点和改善内容。主管根据部门员工的整体情况,进行总结和点评,对优秀和后进的员工进行表扬和批评,对突出的和落后的,做出正负向激励措施。日清会,有话则长,无话则短,根据部门的人数和实际情况来开,时间一般在半小时内为宜。 沃尔玛的日落原则(SUNDOWN PRINCIPLE)是它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成,对于顾客的服务要求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟。日落原则起源于公司创始人山姆•沃尔顿的名言:“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢?”今天,日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分,是与沃尔玛的三大信仰RESPECT INDIVIDUAL(尊重个人)、CUSTOMER SERVIC(注重顾客服务)及STRIVE FOR EXCELENCE(追求卓越)一脉相承的。是被全球所有沃尔玛人遵守和信仰的。 海尔的“日清”PK沃尔玛的“日落”,一个是优秀的本土企业,一个是世界五百强之首,孰优孰劣呢? 沃尔玛的“日落”是管理之道,而海尔的“日清”是管理之术。道更倾向与文化和精神层面,而术是在执行和落地层面。 对大多数中国企业,特别是中小企业而言,海尔的日清,是适合中国企业的、集世界管理精髓之大成的“中国式”管理方法。而沃尔玛的日落原则,对很多中国企业来讲,好像是中国古语“今日事,今日毕”的美国式翻版,很多中国企业还是不知道如何做,只能沦落成一句翻版的洋口号而已。 不论是海尔的“日清”还是沃尔玛的“日落”,都有赖于企业文化的大气候。这也是前文所述,为什么海尔敞开大门让所有企业去学日清管理的部分原因。因为没有海尔强势执行力文化做为支撑的日清管理,是很难做好、做到位的。甚至在很多企业是难以为继的。沃尔玛的日落原则,虽然是一个大的原则,在落地执行层面,在沃尔玛的尊重个人,强调团队精神和员工士气的企业文化土壤上,某种程度上,竞争力并不逊于海尔的日清。 “日清”还是“日落”,还是由企业的各位看官自己下结论。最好是量体裁衣,而不是削足适履,千万不要画虎不成反类犬。 韩锋 营销From EMKT.com.cn智慧引擎 北大国际MBA(BIMBA), 历任松下电器(中国)有限公司/沃尔玛中国总部/海尔集团海外本部/皇明太阳能集团高级营销管理职位。是中国营销界集外企、国企、民企、创业型企业经历和经验于一身的【营销活化石】。“锋言锋语“之个人营销博客/播客http://blog.sin.com.cn/coolwindhan联系方式:coolwindhan@yaho.cn, MSN:coolwindhf@hotmai.com QQ:200722871欢迎赐教。 关于作者:
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