成功招商布下该产品的全国发展营销网点

　　在2004年9月中旬的一天，笔者在受邀参观一贵州制药企业时由于与老板相谈投机，于是答应自己在参加完《销售与市场》杂志社10周年庆典活动后减少自己兼职其他公司顾问数目来应邀加盟该制药企业担任销售总监职位，那时该企业全年的销售回款已经在2亿元左右，只是都属于普药调拨产品，真正意义上的新产品没有成功推出一个，公司销售总部位于偏僻的仅有10多万人口的小城市，销售部只有简单的4个人，没有市场部、没有人事管理、没有售后服务、没有企业刊物等等，让我大吃一惊，但是我明白要想改变队伍必须先融入该团队，但空降兵单枪匹马谈何容易，且由于普药产品已经有稳定的经销商及市场小包队伍。当时我对该公司的感受有两点：

　　一、关于品牌：该公司的“品牌”现状，大大“浪费”了企业的广告资源；

　　（1） 缺乏品牌战略规划，忽略了“产品品牌”与“企业品牌”的关系：畅销的止咳产品“××停”的品牌强势多年，企业品牌却始终处于弱势地位（甚至变更）。企业失去了由强势“产品品牌”塑造提升“企业品牌”的机会；

　　（2） 未处理好“企业品牌”与“注册商标”的关系：公司品牌与商标让人无所适从、混淆不明，从而影响了“企业品牌”的塑造与提升。

　　（3） 随着止泻药“×××”（香港某明星名字的谐音）的推出，实际已形成“一牌多品”（即一个“企业品牌”下推出几个“产品品牌”）的格局，“×××”的创意与强势实际上加剧了“企业品牌”与“产品品牌”的割裂；

　　（4） “企业品牌”形象未受到重视：没有企业标志（商标经常出现，但企业名却是另两个字）；产品包装、产品资料、企业常用的如名片、信签、信封等并未体现“企业品牌”的核心地位；

　　二、关于营销团队：“人治”而非“法治”

　　（1） 现有营销模式（普药调拨）下的营销团队无疑是成功的，但却面临从“人治”到“法治”的转型；

　　（2） 企业的发展壮大需要其他的营销模式及营销团队，没有处方药销售网络及处方药营销团队，也没有真正意义上的OTC队伍；

　　（3） 团队领军人物的“领导者”与“管理者”角色的模糊，是人治而非制度管理：

　　于是我决定专门来推广与组建一支新产品队伍，重点推出“××心脑通”产品，为公司新产品杀出一条血路。

　　“××心脑通”其实在该公司已经推广将近一年了，一部分由全国那些大的省区经理来操作，基本上在全国各地不断引进人才，同时公司还把全国各地的地区经理大都召回在公司总部进行服务营销；另外公司投资超过600万现金在广东建立营销中心全面推广“××心脑通”，但是在将近8个月时间里，全国各地办事处不断的传来坏消息，“××心脑通”在我到该公司之前没有成功。

　　在考虑是否要加盟该公司时，我认真思考了为什么该产品在那么有力支持的情况下不能成功，主要有几点原因：1、没有专业操作过心脑血管药的领军人物；2、市场推广定位不明:处方药销售与OTC销售之争;3、服务营销不能一踹而就，没有完善的产品策划及详尽的市场支持体系； 4、急于求成:认识到应定位处方药长远销售,却又想借当前流行之一对一服务营销的模式在全国迅速推广; 5、打阵地站（处方药销售）的思想准备不够：初期投入较高切入较慢，因此完全想依靠常规的人海战术宣传引爆市场，结果适得其反。

　　我根据自己多年的产品营销经验及销售队伍管理经验我认为如果要操作就不能按常规来运作：首先公司的老队伍不熟悉新药的市场准则，而且没有带大队伍的管理经验，更别说如何在每个市场来单枪匹马运作了。在一个新公司，即使能力再强，老板一般也不会让你一开始就大规模的招聘与扩展市场，而且在那个小地方，也基本上不可能有什么人才能聚集起来。于是我觉得只有先采取四两拨千斤的办法，取得基本信任与初步成绩后才能实现自己大规模的市场操作思路。在一天时间里，我经过慎重猜测老板的想法与将来我的思路，制定了以下的 “隆中对”策略，有了初步成绩再来实现第二步策略：

　　“××心脑通”胶囊产品招商及简单服务营销方案

　　“××心脑通”胶囊产品的推广采用地区总经销制方式，即在划定的区域内，产品由一家经销商单独经营，充分利用当地经销商较为广泛和完整的销售网络，使”××心脑通”产品更快速、更深入、更准确地进入目标市场，迅速扩大产品市场覆盖率。公司可以设立”××心脑通”胶囊产品营销招商管理中心全面负责招商活动及特殊市场的维护销售，并为经销商及办事处提供后续的服务。

　　一、招商内容（略）

　　二、招商政策

　　2．1经销价格的确立

　　2．1．1”××心脑通”胶囊产品不同规格（满足不同经济地区的要求）（略）

　　2．1．2”××心脑通”胶囊产品价格（满足不同经济地区及考虑国家发改委降价的要求）

　　2．1．3”××心脑通”胶囊产品成本控制范围（略）

　　2．1．3”××心脑通”胶囊产品招商价格控制范围（不包税）

　　批价计算：（略）

　　客户等级划分：（略）　

　　招商价：（略）

　　2．1．4”××心脑通”胶囊产品招商毛利率

　　2．2经销区域的确定

　　2．2．1关于经销商级别（略）

　　2．2．2关于经销商的资格（略）

　　2．2．3关于地级经销商（略）

　　2．2．4关于省级经销商（略）

　　2．3关于经销商风险抵押金

　　2．3．1关于省级经销商风险抵押金（略）

　　2．3．2关于地级经销商风险抵押金（略）

　　2．4关于经销商销售任务和奖惩措施

　　2．4．1地级经销商销售任务（略）

　　2．4．2省级经销商销售任务（略）

　　2．4．3经销商的任务扣率（略）

　　2．4．4经销商的任务奖励措施（略）

　　2．4．5经销商的任务惩罚措施（略）

　　2．5关于冲货控制

　　2．5．1产品的区域编码（略）

　　2．5．2冲货的监督控制（略）

　　2．5．3冲货的惩罚（略）

　　三、招商方式

　　3．1招商机构

　　　 医学产品经理设置

　　专门设立两大区：北大区销售经理下管3业务主管如下（略），南大区销售经理下管2业务主管如下（略），西南4省市单列直属管理中心：除了招商外，前期必须介入维护式销售，作样板市场，因为地政外联关系熟。

　　3．2招商信息发布

　　3．2．1媒体广告发布（略）

　　3．2．2参加全国医药新品招商会（略）

　　3．3与有意向者的接洽及签订合同（略）

　　四、招商时间安排

　　4．1招商机构设置时间

　　4．2．1招商机构产品准备资料

　　临床包括：包装，产品培训手册，临床资料汇编，临床手册。　　　　　　　　　

　　维护式销售包括：心脑血管病人康复手册，三折页，宣传大报，易拉宝（8个/套），售后服务手册，管理制度汇编，操作手册等。

　　4．2．2招商机构产品广告刊登时间

　　4．3招商机构招商安排

　　五、2005年招商回款计划：（略）

　　5．1招商底价回款详细分解：（略）

　　5．2招商毛利润：（略）

　　六、2005年招商预算（略）

　　七、招商费用使用及预借方法

　　八、维护式市场设想及队伍建设计划（略）

　　其实由于地方太为偏僻，在实际运作中未能在我的招商计划中补充到一个人，但是箭在弦上不得不发，单枪匹马我也已经承诺，我利用10月1号放假的7天运用我运作心脑血管多年产品的经验，同时与21世纪福来咨询公司合作，确定了产品的定位与招商广告的设计，以及登广告的报纸版面及时间。我认为由于该公司从来没有运作过处方药，因此不在于刊登多少次数，力求版面宏大、醒目，在我们的招商册子封面醒目的标题为“中国心脑血管市场重新洗牌”，广告的内容中强调知名医药营销人陈志怀与专业咨询公司的合作一定不会让医药经销商朋友失望！通过招商广告给所有在处方药市场中的经销商予以影响：该公司将投巨资进入处方药市场，从中央到地方的不仅仅在大众宣传媒体、以及在各种学术平台及专业杂志媒体上都会有大作为，因此给了所有经销商一个“可能未来5年最好的心脑血管药即将出现”的信号。

　　在我加盟的短短3天时间，在该公司总部制定了详尽的招商计划、流程、招商政策、管理制度、相关的表格、相关合同书等等。由于市场人员不能及时到位，所有招商电话手机与座机全都是我的办公室电话与手机。

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