让我们先听听定位大师阿尔•里斯（Al Ries）和杰克•特劳特（Jack Trout）是怎么说的：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对消费者要做的事，是你要在消费者的头脑里为你的产品占据一个位置。”

　　听起来似乎很容易，要做到可就难了。你得明白，定位首先是消费者头脑中的定位，其次才是公司的定位。定位成功不成功，全在消费者给你的定位是不是与你的定位相一致。如果不一致，你的定位就错误或失败了。

　　是消费者阻止你了吗？

　　不是。消费者永远不是你的敌人。

　　阻止你的是你的竞争对手，他们也正在向那里进攻。　　

　　充满危险的战场

　　定位本质上是对抗性的。企业竞争是一场争夺位置的定位战争，战场就在消费者的大脑。

　　这是一个充满玄机、比原始雨林还要高深莫测的战场。那里随处都可能是阵地，有对手在严阵以待，或正在发生着一场惨烈的绞杀，也有沉睡着等待你去占据的处女之地。

　　向那里进发将是一场冒险。不过别担心，你的大部分竞争对手未必知道自己真正的敌人是谁，他们甚至还不知道战场在哪儿呢。　　

　　这是两种必成手下败将的对手

　　他们要么待在自己的营地，围着自己的产品和销售计划打转，幻想还处在产品时代，只要有广告和推销，产品就能卖出。

　　更多的是围着消费者的嘴巴打转，把那当成一片温情脉脉的乐园，称之为“顾客导向”、“顾客至上”或“以顾客需求为中心”。

　　当然他们也并非没有看到竞争，但是他们认为商业的本质不是竞争，而是满足顾客需求，只要顾客需求得到满足，竞争还重要吗？因此企业的营销活动应该是顾客(需求)导向的，而非竞争导向。

　　结果是，大家都在满足同样的顾客需求，这在需求旺盛的年代，彼此还可相安无事，皆大欢喜，然而现在是供过于求、经济进入高度过剩的战国时代，你有多大的实力能血拼到底呢？

　　中国彩电业的发展历程是最生动的写照。大家都认为价格是消费者最关心的要素，曾几何时，价格大战杀得刀光剑影，血肉横飞，导致中国彩电业几乎全行业崩溃，与此对照的是，定位在高端的索尼(Sony)挣的利润竟比中国所有彩电品牌加起来还要多。　　

　　会捉弄人的顾客需求

　　顾客导向观念难以奏效，还在于要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是信息爆炸时代，消费者每天被纷纷扰扰的大量信息围攻，自己都难以把握自身的真实需求，或难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。

　　另一方面，顾客导向在现实中实际表现为一种追踪、防御战略。在成熟的市场，由于扩大市场份额只能从对手那里争夺，迎合用户需求、防止对手侵袭、保住现有用户不流失对企业而言就很重要。但是由于顾客往往缺乏先见，如果企业跟着顾客需求跑，常常会没有前瞻性，丧失在未来市场上领先的机会。

　　而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生，于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。

　　案例：柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器？　　

　　1928年，切斯特•卡尔森(Chester Carlson)发明了普通纸复印技术，并将之称为“静电复印术”(xerography)，这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。

　　当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography)，需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制，既不清晰，又容易褪色，不能保存多久。但是复印的价格很便宜。

　　这足以让卡尔森花了整整10年去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前，柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他，谁会花这么贵的钱去复印啊？(后来施乐也曾做过市场调研，证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)

　　直到1947年，位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利，随后将之发展成复印机。

　　1958年，该公司改名为哈罗伊德施乐(Haloid Xerox)，为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。

　　1959年，施乐914推出。在此之前，施乐曾迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

　　施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。

　　人们争相购买这种神奇的机器，很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存，而是创造了原先不存在的需求。

　　公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox)，而把创立于1906年的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想，你会这样做吗？]。

　　那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫，施乐在2004年《财富》全球500强中仍排在第304位，年收入158亿美元，3M反超在第291位，年收入163亿美元，柯达则排在394位，年收入128亿美元。

　　施乐成为复印机的代名词，美国人至今还把复印叫“xerox”，其品牌价值在2004年《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位，估价为57亿美元，柯达屈居53位，估价为52亿美元。3M呢？榜上无名。

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