凭几大件洋快餐屡胜

　　中式快餐至今未形成规模创出名牌

　　快餐业在中国的年增幅为２０％，经济学家称其为中国商品市场和劳务市场最大、最具吸引力的产业之一。但在与洋快餐的竞争中，中式快餐如一群散兵作战的蚂蚁在与大象挑战。

　　走在上海的街头，随处可见各式各样的快餐店。但是要想知道上海到底有多少家快餐企业，谁都不能提供准确的数字。至于快餐营业网点更是一个难于精确的数字，据新亚集团行业管理办公室称，光他们就有１０００多家网点。

　　另据肯德基、麦当劳提供的数字，肯德基在上海有５２家网点（９月初的统计），麦当劳则有２４家网点（７月底的统计）。据业内人士粗略的估计，上海市区各类快餐营业网点应在１２００家左右。而北京的快餐业则更是一个无法弄清楚的数字。中式快餐店在北京已加快发展，但至今无一家成规模。在广州的大街小巷，各式快餐店也是遍地开花，并且中式传统型快餐店铺逾１．６万个，主要的经营队伍是个体餐厅、饭馆或无照商贩。无规模可言，更无品牌可誉。而肯德基凭借“三大件 ”（炸鸡、汉堡、薯条）、麦当劳凭借汉堡、薯条、纵横天下。

　　目前，麦当劳、肯德基在我国的连锁店已分别达到２００余家。以儿童为主要消费对象的“洋快餐”的发展将给中国整整一代人的消费习惯带来什么样的影响姑且不论，一个现实的问题是，已经处于下风的中式快餐如不加快发展，在餐饮市场的份额将进一步下降，有可能全面退缩。

　　锁定味道适应众口

　　一个喜欢质量标准化食品的消费层已出现

　　当第一家洋快餐店“肯德基”在北京出现时，北京就有一家以经营正规中式名菜为主的“京氏快餐”迅速崛起，并很快发展到１５家，他们学起了洋快餐统一服装、统一设施、统一标志的做法，并统一培训了厨师，但就餐者发现，他们的口味并不统一。一位老板说，就是同一位厨师，做出来的菜口味也不一样，没有统一稳定的味道，是中式快餐与洋快餐最大的区别。

　　反观“肯德基”的炸鸡，“麦当劳”汉堡、薯条在全世界都是同一种口味，不会走样。一位“麦当劳”的忠实消费者说，去麦当劳就是寻找一种感觉——老朋友的依靠感：她的招牌不会变；地点不会变（除非有外因）；口味不会变。虽然在世界各地的麦当劳装修风格各异，但你能吃到一点也不走样的炸薯条、汉堡包。

　　中国有句俗话是众口难调，那么，一品千味的中式快餐是否就比全球同味的洋快餐更能满足人们不同口味的需求呢？请看这一事实：截至今年９月，肯德基在上海有５２家分店，年营业额为５－６亿元人民币，１９９７年６月１日，肯德基上海人民公园店创造的单日营业额４０万元的纪录至今在全球同业内无人超越。对这些纪录，各类中式快餐只能望其项背。今年４月底在北京三里河开张的“阿德鸭快餐店”４个半月的营业收入为６０万元，已经令经营者大喜过望。 面对一街之隔的肯德基，全聚德集团董事长姜俊贤说，洋快餐在中国市场的成功，提醒我们有一个消费层正在形成并逐步扩大，这个消费层喜欢方便、快捷、质量标准的食品。一位参观过麦当劳生产基地和制作方法的北京快餐店老板说，哪怕从大街上拉来一位不会做饭的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出统一口味的产品。

　　业内人士称，从中式快餐的长远发展来看，实现标准化、工业化生产是必由之路，只有这样，才能锁定味道。尽管这只是技术层面上的事，但要做好也不容易。目前，我国快餐标准化的重要工具——快餐设备的研制和开发仍是空白，快餐厨房跟一般的酒楼差不多，很少加工机械和时间定量的限制；没有统一的品质控制，全凭师傅掌握火候，做出来的菜千人千面。

　　在向洋快学习上，一些中式快餐企业已经付诸行动。北京“阿德鸭快餐”标准化的关键环节是作为中间产品的鸭坯的标准化加工工艺，为了保持鸭坯质量的一致，北京全聚德集团投资２０００万元建立了集鸭坯生产与加工、配送于一体的现代化工厂，实现了集团下属直营店和加盟连锁店的鸭坯达到全聚德统一的质量标准。与此同时，配送中心直接给各连锁店统一配送荷叶饼、酱、葱等铺助食品，解决了过去由于产地变化，每个批次进来的面粉和葱标准不同，难以保证制作质量的问题。上海的新亚大包也把现代快餐管理模式引进企业管理之中，建立了自己现代化的“中心厨房”，基本形成了中式快餐工厂化生产，统一配方、统一进货、统一规格、统一生产、统一配送的“统一格局”，使产品的品质始终如一。

　　仅有好厨师还不够

　　中西快餐的竞争在于经营理念

　　不久前，曾经开设了中国第一家肯德基连锁店的王大东携资２０００万美元到广州寻找合作伙伴，欲把美国的家常菜 “罗杰斯”推荐给广州市民。谈及中洋快餐之间的竞争，王大东一语道破天机：“洋快餐与中式快餐的最大竞争不是在‘洋食品’和‘中式食品’的美味程度上，而是在于洋快餐公司与中式快餐公司的经营理念上。”

　　麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜说，麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养殖和种植，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的已经合作了４０多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。早在麦当劳进入中国之前的１９８３年，其系统供应商就先期而至，到中国开设农场和工厂，至今已在中国投资设立了５２间工厂、农场、牧场、养殖场，保证生产和加工出全球标准化的原料和半成品。麦当劳和各个供应商之间在财政、会计、人事管理上完全独立，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供应商提出严格的要求，没有任何利益上的关系。

　　北京肯德基公司的负责人则讲起刚在北京开业的故事：由于对客流量没有一个量化的概念，常会剩下很多炸鸡，员工们有的建议将这些炸鸡分掉，有的建议留到第二天再卖，而公司的老总却将剩下的炸鸡全部倒掉。员工们既心疼那些被倒掉的炸鸡，又无法理解老板这一行为，而老板则告诫员工，这些倒掉的炸鸡，既是成本，也是利润，更是肯德基的信誉。如果我同意你们将这些炸鸡分掉或第二天再卖，那么，我们将永远也不会控制成本，也不可能获得最大利润，而卖不新鲜的炸鸡，则是砸肯德基的招牌。如果这么做，肯德基不会多久就会关门大吉。从这件事上，各个环节都知道了维护品牌信誉和成本控制的重要性，大家自觉控制成本，并对每天的客流量都进行动态跟踪，大致掌握了其中的规律。

　　科学的运转机制和严格的管理，使得麦当劳和肯德基日进斗金。王大东把洋快餐的成功归结为“知识”、“资源”和 “标准及制度”等三大要素。他说，中国人开店以为只要拥有好厨师、好经理、好关系就行，而实际上，经营餐饮业需要知识全面的全能型人才，没有知识的人成不了大气候；标准化是世界的潮流。

　　特许加盟连锁经营

　　这种“克隆”方式可实现降低风险快速扩张

　　据调查，一些中式快餐由于口味贴近中国人的消费习惯受到消费者的欢迎，有的中式快餐也曾风行一时，但往往没有迅速扩张，获取规模效益。有的快餐采取直营直销方式，每开一家店都要自己投入大量资金，风险较大，结果最后由于资金紧张出现企业后劲不足，扩张速度慢，母店孤掌难鸣不得不关张了事。

　　麦当劳创办于１９５５年，目前在全世界１００多个国家已经“克隆”出了两万多家分店，平均每三小时即有一家分店开张，这种令人瞠目结舌的扩张速度，与其营销方式——特许加盟连锁方式是分不开的。特许连锁经营即总店向愿意开办分店的投资者转让商标、技术、服务规范等，由总店向分店收取加盟费，这种特许连锁经营方式由于采取多家投资、分担风险的机制而成为目前世界上最流行的营销方式。依靠这种方式，一个品牌就可以克隆上万次，单位广告成本低，有利于规模经营。

　　北京“阿德鸭快餐”已经正式引进了连锁经营的方式，而马兰拉面一开张就采取这种方式，即由兰州拉面快餐连锁有限责任公司（总店）特许各连锁店使用“马兰”商标和马兰拉面专有技术，各连锁店一次性向总店支付技术使用费，按年度向总店支付商标使用费等加盟费。一个马兰拉面馆最短１１个月就收回全部投资。由于收益可观，投资者纷纷加盟马兰拉面，短短３年时间，马兰拉面在全国的加盟店就达３００多家，规模效益开始显现。

　　实践证明，特许加盟连锁方式是符合市场规律的快餐企业扩张方式，有志于创立自己的品牌，迅速扩大规模，获取规模效益的中式快餐企业，应尽快引进这种方式。（1999年11月27日）

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肯德基（KFC）在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例（上） （2001-03-21, 中国经营报，作者：徐朝、黄洁）