靠规模制造优势获取利润的商业模式是台湾企业的一大特点，也为此涌现出一大批具有代表性的企业。但是从2000年开始，这种赚取加工费的生存方式受到了严峻挑战。2007年，冠捷的销售收入为84.55亿美元，但是税后的净利润仅为这一数字的2.1%。然而以品牌著称的美国苹果公司2007年的销售收入为240亿美元，利润率却高达14.5%。徐文选对记者说：“加大自有品牌的培养是台湾代工企业的出路和任务，冠捷很早就走出了这一步。”　　

　　用代工求生存，用品牌谋发展

　　冠捷最早在台湾是做彩电起家的，AOC品牌也是此时诞生的。在上个世纪80年代，随着IT 产业的兴起，个人电脑和显示器的需求迅猛增长，冠捷将主要精力转向了显示器的生产。由于代工生产不需要面对个人消费者，没有复杂的市场品牌推广和渠道建设，只需要和品牌厂商建立良好、稳定的合作关系，就可以拿到大批量的生产订单，而且利润尚可。徐文选说，这就导致代工厂商没有太多的积极性去推广、打造自有品牌。但是好景不长，代工厂商之间的竞争日益加剧，再加上品牌厂商的选择博弈，代工利润急剧下滑。在这样的市场背景下，冠捷加快了自有品牌建设的步伐。

　　迄今为止，AOC已经走过了三十多个年头，品牌历史比三星和LG还要长。但是，就在冠捷忙于赚取代工生产利润的时候，三星和LG却快速发展成为全球一线品牌。

　　徐文选在冠捷任职14年，熟悉从采购到生产到销售的每一个环节。他说，当时冠捷遭遇到这样的窘境，“只做代工没有出路，不做代工没有活路；不做品牌没有发展，只做品牌发展很难。”冠捷在生产方面多年积累的优势不能丢掉，自有品牌的加速发展又不是可以一蹴而就的，而且要大力发展自有品牌，还要处理好一个难题，这就是代工品牌和自有品牌的竞争关系，因为很多品牌看到代工企业发展自有品牌，就会取消代工合作关系。

　　于是，对于冠捷来说，让自有品牌和代工业务分家就成了一个必然的选择。

　　徐文选说：“现在自有品牌和代工业务分成了两个独立核算和运营的公司。分家之初，自有品牌只能从代工那边拿产品，帮助代工那边做产品消化。现在，我们的自有品牌业务，也可以采购其他厂家的产品，自主权更大了，越来越独立，这样做的目的就是打消被代工品牌的顾虑。这样，冠捷内部就形成了两条腿走路，一条腿是原有的代工生产，另一条就是我们的自有品牌，虽然这两条腿还不一样长，但是我们自有品牌的销量一直在增加。我们制定的战略是：用代工求生存，用品牌谋发展。”

　　以多品牌战略对抗强势品牌

　　三星一直是世界显示器市场上的老大。2005年12月，冠捷以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务。这次并购虽然把此前在全球显示器出货量排名榜首达16年之久的三星挤到了亚军的位置，但在中国三星仍以31.6%的市场份额稳居第一位，飞利浦、冠捷则分别以19.1%、16.3%排在第二位和第三位。

　　但这种市场格局在2007年发生了变化，冠捷以旗下品牌AOC、Envision（易美逊 ）、TOPVIEW（拓普威）、MAYA(玛雅) 、A-MARK拓展市场，一举超过了三星，跃居中国市场第一位。

　　徐文选说：“相对于竞争对手的单一品牌，冠捷使用多品牌策略，这有点像宝洁的品牌运营方式。如果沿用传统的一对一品牌竞争，冠捷的市场增长不会那么快。每一个细分市场的需求是不同的，所以我们要用不同的品牌去占领这些细分市场。台湾有一句俗语：兄弟登山，各自努力。不同的品牌都去抢资源，最终达到目标。”

　　除了推出自有品牌外，冠捷还通过并购丰富自己的品牌线。2007年10月，冠捷收购了MAYA品牌。MAYA品牌以前为广州讯威所有，定位于中端专业显示器，由冠捷代工生产。徐文选解释说：“收购MAYA，为我们攻击对手增加了一个强有力的武器，补足了我们专业显示器品牌缺失的短板，也让用户在冠捷的品牌群里有了更多的选择。”

　　“我们内部每个品牌都有各自独立的运营团队，所有的团队都努力开发经营自己的渠道，耕耘自己的市场。”徐文选说，“市场好比一个大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，总部集中管理，总部给资源，大家争市场，你不吃的、你吃不到的，别人依然在吃，并不会主动分一块给你。不同的品牌后面有一个共同的名字叫‘冠捷’。而冠捷是全球最大的显示器生产商，拥有为很多大品牌代工的强大能力和比较长的历史，这就可以为我们的每一个品牌做信用背书，这就像为飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳品牌做信用背书的是宝洁。用户即使不熟悉TOPVIEW、A-MARK等品牌，可当他得知这些品牌是冠捷的子品牌时，他们就会信任这些品牌。”　　

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