一、 单一业态，经营同质化严重。

　　目前，国内领先的家电连锁以“大卖场”为主流业态，即经营空调、影视、冰洗、音响、厨具、小家电、手机、数码等各类电器，扎堆核心商圈，店均面积在3000平米以上，典型的品牌专厅、专柜加促销员介绍并讨价还价的经营模式。走进任何一家门店如果去掉店标的话，恐怕连业内人士也很难区分是哪家连锁。

　　众所周知，电子产品按使用者区分，包括个人消费电子、家电、办公电子、医疗电子、军事电子和太空电子六大类。从发展趋势来看，传统家电（包括空调、冰洗、厨具、低端影音、必备小家电产品等）在大城市的销售比重急剧下降，转向三四级城镇乡村消费；而以电脑、手机、数码、高端影音、个人用小家电产品为代表的个人消费电子，将成为未来3年的消费热点。从本土家电连锁的产品结构划分、组织结构设置和选址来看，并没有真正响应这种消费趋向。

　　本土家电连锁的选址偏好在核心商圈，与百货商店、专卖店等高租金业态为伍，面积还有愈演愈大的趋势，动辄上万平米，造成库存与资源的巨大占用。试想，如果门店的服务对象是三四级城镇乡村购物者，这种地点是正确的（但面积仍值得商榷）；如果服务对象是本城商圈的个人消费电子购物者，这种地点也是正确的（但面积过大）。但如果服务对象是本城商圈的传统家电购物者，则这种选址就非常有问题了。前两种选址考虑也需要全新的商品组合和布局陈列（后面详述）的创新才有可能实现生意目标。

　　品牌专厅、专柜配以促销员的销售模式，一直以来受到超市经营模式的冲击而岿然不动。有人作出尝试，采用统一货架的模式没有成功；有人采用自有员工的模式也失败了。专厅专柜加促销员的经营模式被百思买在美洲打破过，从而成就它的四次辉煌转变中的第二次成功。而其亦将在在国内开出首家这种类型的上海店。

　　解决之道：

　　快速消费品、日用品的零售已形成便利店、标超、综超等多种业态并存的繁荣，每个业态分别对市场进行细分和有效满足。易天数码、宏图三胞等做了有益的尝试，而前几年红极一时的手机大卖场却日渐衰落，这些都值得家电连锁思考与借鉴，毕竟家电连锁的经营内容和形式都在发生深刻的变化。我们可以尝试新的业态，在品类组合、选址位置大小、价格、用工、布局展台出样、服务等重新组合创新，象香港丰泽的Fortress World一站式全品类店、Fortress Digital数码店与Fortress Vision无限视听店，分为三种满足不同的客户群。国美的鹏润店、苏宁的珠江路店、宏图三胞的中山北路店都在积极探索中。　　

　　二、 供应商导向，而不是购物者导向。

　　在家电连锁企业内经常听到一句话：零售企业搭台，制造企业唱戏。言下之意，只要把供应商“搞掂”——货它出、展台它做、促销它投，总之一切风险由供应商承担，零售商坐收渔利就好了。在这种供应商导向下，购物者仅是个接受者，或者说被推销者，并没有得到真正的重视。从家电连锁对采购和营运的资源分配中可以清晰地看出这一点：营运作为购物者和门店的代表，得到的资源配置往往比应该得到的少。

　　家电连锁到底是购物者的“采购代理人”，还是供应商的“下水道”？每一个家电连锁都要思考这个问题，清晰自己的利源，才能明确发展的正确方向。表面看起来本土家电连锁的前台毛利（进销差价）仅3个百分点左右，后台毛利（返利、各种名目费用等）10个点左右显而易见，好想是供应商“给”的利——应该是供应商的“下水道”。那么如果零售商自我定位为供应商的“下水道”，问题就暴露出来了。最大的问题是响应购物者流程长、反应慢，滞销一大堆，零售商挣的钱很可能是一堆烂货（反过来供应商的日子也会更难过）。现在的家电连锁对购物者是强势的，从采购、畅销品管理、滞销品管理就可以看出——粗放采购，滞销“主推”，采购同时订货，基本上不是以销定采，购物者沦为供应商将商品推向零售商，零售商推向终端的承受者。

　　另一个问题是，供应商会一直安于现状吗？家电连锁一方面挤压供应商，拖欠货款、名目繁多的收费、促销员超负荷工作等等让供应商喘不过气来。另一方面家电连锁让渡了诸多经营权，如进货权、定价权、销售主推权、广促位权、陈列出样权等，双方各自没有做好各自的事情。零售商才开始有效地“管理”供应商，合作大多停留在个人关系的维系和强势谈判上，采购黑洞比比皆是，降低整个供应链成本还没有进入高层的日程表。

　　目前，政府、行业、银行等已经在不断出台政策阻止这种危险的供采关系，以防止放大产业危机。供应商已开始警惕，将资源的投入与单店效率挂钩，单纯的店数增多不再是衡量家电连锁成功的标准。

　　解决之道：

　　对于零售商的两大决定因素——购物者与供应商的处理反映了对利源的认识与界定。如果我们真的认为购物者是零售商的利源的话，正确的思路就是先通过畅销滞销分析、价格带分析、客单价分析，来理解购物者，进而在把握消费趋势的基础上来实施消费者教育。

　　另外一方面真正的管理供应商，是降低渠道总成本，而不是压榨或依从供应商。例如，家电业的物流系统非常落后，供应商的区域渠道划割更加重了这种不合理，造成双方物流成本合计高达3-4个百分点。如果双方合作，整体考虑物流架构，由家电连锁上门收货和退货到门，收取一定的服务津贴，双方至少可以下降1-2个百分点，这同样是双方的利润。　　

　　三、 非单品管理，停留在品牌管理的粗放阶段。

　　与家电连锁的供应商管理水平相对应的是，家电连锁对单品的管理非常粗放，包括商品采购、库存、销售、成本核算各个方面。例如，采购时整笔打款，只是控制品牌，将要货权拱手让给供应商或供应商的促销员，巨大的不良存货隐忧就此产生——供应商总是希望终端来消化它的库存压力，许多不好卖的商品恰恰通过这个通道到了家电连锁手上。

　　采购与订货如何分离，什么单品允许进场给它“身份证”——编码，什么单品要退场怎么退场，进多少台单品，何时到货到什么地点，这是需要专业采购系统来精确完成的。这当中最重要的就是库存结构（畅销品不缺货、不动销品处理）和分类促销。库存结构重要于库存总额，管理好库存结构是每日、每人都要进行的，如果拖延时日，尤其是在超过45天后，降价潜亏的风险就会与日俱增。“通则不痛”，保持单品的畅通流转，关注前10位单品和后10位单品，及时准确因应是简单而艰巨的工作。

　　解决之道：

　　首先在信息系统设计及应用中，体现单品管理，包括代销的单品管理，使得单品管理有实施的可能。其次，采购、订货、收货应分开制约，单品的活力才能保持。百思买在产品生命周期管理上已摸索出一套成熟的经验。分类是单品管理的重要技术。比如按配送方式可以分为直送、转送与配送中心，按畅销程度可以分为公司前几十名、单店前几十名等，按库存量可分为低于陈列面、超过陈列面，按竞争和毛利贡献可分为主推主打主流等。单品管理需要采购与营运共同努力，营运每日进行畅销与毛利回顾检查，采购平台每周召开专业的营采例会，就重要单品问题逐一回顾，是大多数成熟零售商的每周例行工作，家电连锁要学习这种引优汰劣的基础管理手段。　

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