木桶理论其中的关键论据是短板效应，它说的是一只木桶所能装水的多少是由其最短的木板决定，因此，企业管理上应用为：找出自身的短板，如果营销系统是企业系统的短板，还要深入地分析是营销的战略还是组织流程、人员队伍、制度政策、客户管理哪个细节出现短板，则通过提升和改善营销系统的短板部分，以突破企业整体的发展瓶颈，使企业系统发展到一个新的水平。这个管理学理论在许多企业的实践中证明是有效的，所以我们没有必要怀疑它，但是笔者认为它所包含的管理思维是片面的，从系统的角度考虑必须有所发展，因为水桶再大再好，如果没能从水井里装水并提出装满自家的水池或水缸是没有任何意义的，因为企业存在的意义在于不断创造价值，即我们把企业的生产和经营过程比作一个木桶到水井里提水的过程，那么这个系统就不仅包括装水的木桶，还应当有提升水桶的井绳，甚至还要有轱辘之类的东西，这里我们暂时不考虑轱辘之类省力的现代工具的话，是否应该考虑不可或缺的提绳？从管理学角度考虑，木桶大小是硬件代表企业所能达到生产或经营的规模，而提绳则代表企业在运作过程中所需的管理能力，我们提出井绳理论在管理学上的意义在于，告诉企业在应用短板理论提升企业发展规模的同时必须考虑管理能力的提升，中国许多企业经过快速发展之后走向失败的根本原因就在于管理能力没有同步提升，我看过许多人士对我曾经服务的巨人集团有过许多失败后的评论，但感觉那些都是现象而不是本质，据我体会根本原因就与这个井绳理论有关，当时巨人集团发展速度超快但管理的提升没有同步跟上，尽管我当时参加了那年在南京的储备干部培训，然而切身感受公司在管理上没有得到多少提升，因此我认为：出现投资巨人大厦的决策失误是没有建立在企业的发展能力基础之上，就好比增加了一个大桶却还是那个提绳，人才不足，资金不足，管理能力更不够，所以导致因危机处理不力招至灭顶之灾。不知我夕日的老板史玉柱先生是否认同我的这个体会？

　　笔者在企业管理咨询公司任职期间曾经发现，许多世界一流的企业甚至是麦肯锡这样的企业管理咨询公司都存在短板，我们咨询团队在提升客户企业短板的同时也系统地提升其管理能力，这才是我们咨询过的客户企业能够更快更稳发展的坚实基础。

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