问题提示：

　　创业原始积累了一定资本，经营遇到了狭窄瓶径，经营管理走一步退两步或原地打转，管家式的经营方式呈现虚拟的管理层是中小企业多具备的通病，如何解决？

　　分析评估：这一切都归结为企业经营的“精髓”、“核心”与“灵魂”无法建立起一条生命直线。这和一个品牌经营管理是一样的，其“精髓”、“核心”与“灵魂”决定了发展的命运！

　　企业的精髓（也是品牌的精髓）是理性的，是看得见摸得着的人力、物力和财力。

　　企业的核心（也是品牌的核心）是感性的，是企业机制、企业文化和团队凝聚力。

　　企业的灵魂（也是品牌的灵魂）是悟性的，是企业产品和品牌留给人们的回味（联想和感受），是社会责任和消费着的情绪。

　　一个数学公理“二点成一线，三点成为图”，我们把精髓和核心看成生命线，把灵魂加上成为三点生命蓝图，三点缺一点可以生却不能图，即使有了目标和计划也是空虚的模糊的。企业经营要想长足发展，不下狠心走出误区，永远会原地打转长痛不息！

　　精髓是可以用实力数据勾画出来的，但精髓本身到底具备了多少？

　　首先看人力。一个人力就是致命点，已经成为老板的大“难”点。我们看看多少中小企业在以人为本的口号下做了些什么？

　　小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，那么小企业内部对人才究竟持什么态度呢，让我们来看一看。　　

　　第一．人员来源不合理

　　1.　　　　亲戚朋友当经理。小企业成立之初，多以家族企业形式存在。企业的重要岗位多数由亲朋好友来担当。在企业成立之初，这是一个必要的而且非常有效的方法，有很强的凝聚力，效率很高，反应速度很快。

　　2.　　　　招聘方式不常用。对于一些需要专业技术的工种也很少通过招聘方式来获得，通常也是朋友、亲戚、股东介绍而来，试用一段时间觉得可以就留下，不可以碍于面子，就干些力所能及的活。

　　第二．对人员应具备条件界定不清

　　企业成立初期，管理基本为零，可能连一份完整的员工合同都没有。大家更关心的是尽快将产品生产出来，尽快打开市场，所以是全员皆兵。而管理工作则一直处在可有可无的状态，也没人重视。

　　通常都是总经理负责全部事情，既要关心产品，又要抓销售、采购、配送和服务。事情一多，顾此失彼。难得有心思坐下来，制定岗位职责，明确每一岗位的人应具备的素质，承担的责任。所以在招聘的时候三五个人坐一辆金杯车，扛着几个产品简介的牌子和几张桌椅，对招聘岗位的陈述则三言两语了事。对前来应聘的人基本上只要报名就面试，因为没人知道总经理想要什么样的人；不是太差他愿意来基本就可以考虑，所以引进一批劳动力，而少有能扛大梁的。

　　第三．任用前担心过多

　　小企业主对自己的份量心知肚明，所以通常对外来人员的疑心很重。

　　下列事情是他们用人前必须考虑的：

　　1．谁介绍来的，背景怎样，不用会不会驳了某人的面子或招来不必要的麻烦；

　　工商局长的小舅子，国税局某科长的大姨子等等也是来面试的，未能录用，偶尔吃饭时聊起这事，当官的亲戚们当时发下话来，你放心，一周之内让你上班。企业这时要也不是，不要也不是。不能不给父母官面子，回头这人还不好管，里外为难。

　　2．面试时表现虽不错，究竟有没有能力；

　　小企业主们虽然不希望招到比自己水平高的人，但是水平都很差也是他们担心的事。这意味着，自己将事事操心，没有几个可以撑得起来的伙计。因为缺乏招聘经验，所以无法全面综合的考核面试人员具有的能力，开始犹豫要不要给他个机会试试，又没有别的办法可行，只好是骡子是马拉出来遛遛，放到实战环境里品一下，成与不成听天由命吧。

　　3．对比较看重的人，担心能干多久；

　　总会碰到个把比较满意的人。这时会担心薪水能不能满足他，环境他能不能忍受，周围的人际关系怎么处理等等。

　　4．能干的人要怎么用才能保全自己的利益不受损失；

　　最让小企业主头痛的就是这样的下属。能力较强，善于学习，这样的伙计实际上是把一双刃剑，用好了，才堪大用；用不好，掉过头来就反咬自己一口。开始权衡自己有没有这个能力把这个人用好。一旦他独当一面后，会不会尾大不掉，难以处理？

　　5．会不会是竞争对手派过来的密探；

　　对于重要部门，比如出纳、销售、售后、采购等岗位的人员招聘是大意不得的，一旦内部有了竞争对手的人，自己的企业机密就无从保留，会遭到竞争对手有针对性的打击，可能是致命的。

　　6．他会不会成为自己将来的竞争对手；

　　总工把握着产品的所有技术资料，一旦自立门户，马上就成了自己的敌人。销售掌握着公司的价格机密与渠道策略，并对公司的运营情况有清楚的了解，一旦被挖走，自己瞬间被了解个底儿掉。企业最头痛的事就是和自己亲手培养出来的人唱对台戏，既被动又无奈。

　　第四．对人员考察期过长

　　由于小企业内部没有绩效考核制度，所以对人的评价相对要一个较长的时间才能做出，对一个人的了解要看他碰到各种情况时的反应才能比较全面地获得。通常试用期会是半年或更长。而这常让员工不解，你一个小企业招人本来应该越快上手越好，你却闲着不肯用，真不知道是怎么想的，于是有了离开的念头。企业那头还在想，你看经不起考验吧，才几天就熬不住了，幸亏没让你接触到实质性内容，否则后果不堪设想。

　　第五．不敢轻易委以重任

　　小企业老板用人时有一个非常矛盾的心理：既希望他有一定的能力，能够独立做事，甚至撑起一摊，又担心他能力较强，而自己没了解清楚，很快掌握了企业内部的核心技术，为自己培养竞争对手。所以用人时常是慎之又慎，宁肯浪费一个能人，也不能错用一个能人。小企业起家时多经不起风浪，对风吹草动特别敏感，这也许是小企业主阶段性的特征之一吧。

　　第六．责权利定义模糊

　　用人时顾虑太多，所以不太敢授以实权。通常做法是先给你一个岗位，然后你自己去处理相关问题，没有授权，也没说没有权，自己去争取。责任是明确的，但权力是模糊的，财权是断然没有的。这种状态其实是很难做事的。你要做一件事，却调动不了相应的人。只能去求他们配合一下，为了公司着想支持一下吧。久而久之便出现了一种怪现象：干具体事的操作人员比经理还要牛，凡事得哄着、求着、催着才有结果，否则你先等着吧，跟大型国营企业如出一辙。

　　第七．用了也不放心

　　一旦决定授权了，事情又来了：既担心做不好，影响士气及公司发展，又担心做好了，难以驾驭。担心他利用职务之便徇私舞弊、中饱私囊、假公济私。所以委以亲信来负责财务，起到一个警钟长鸣甚至反腐倡廉的作用。所以小企业中的经理都要面对这样一个让自己很压抑的极不爽的事实：老板既殷切希望自己干出成绩，又时刻担心自己卷款失踪。可以想象，老板的无奈与渴望，怎一个难字了得。

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