其实年薪制真正意义是员工与企业之间阶段性绩效的契约，正因为有些绩效是短期所不能评估的，为了显示对员工的公平与激励才出现了年薪制这种薪酬方式。　　

　　但近年来，我们却发现，基本上年收入达到十万元以上的岗位无论绩效有无阶段性特征都被中国的民企冠以年薪的说辞。经过调查，几乎80%以上接受年薪制度的雇员在年底都不能得到年初所承诺的年薪标准。现在一听到某人说他的年薪是多少，我相信不少人会在心里说：等拿到手才能知道。　　

　　我在一些文章里曾经提到过中国人是模仿的高手，但很多事情被中国人模仿后就蒙上了一层灰。就象年薪这种东西本来是用来激励员工的，可你发现，年薪在大多数企业里成为套牢员工的一个枷锁。　　

　　说到这里，有些民企老板不要不承认。如果你很想要一个人才，但其要求的收入不符合你目前的财务支出比例，你会怎么做？有些民企老板开始用起了年薪这一招。　　

　　大家有没有感觉到：当初年薪制开始流行的时候很多有才能的员工都几乎主动地对他的老板拍胸：为了证明我是行的，你可以到年底兑现你的薪水。可现在你就会发现，有才能的员工就会千方百计地用最好的方式与他的老板谈判：我是行的，如果你认可的话就每月发给我这么多薪水。　　

　　这倒底是为什么？说白了，就是一种信任危机。　　

　　我亲身也经历过，也调查过许多在民企就业的人士，一提到年薪就是一脸的失望。本来当初老板承诺的年薪是对员工价值认可的数字表现，但一到年底，无论是什么样的理由出现，员工都会发现他当初年薪数字的这块饼就会被老板或多或少地啃掉一部份。　　

　　所以现在许多职场人士开始计算月工资与年总收入的比例，从这个比例来评判企业用人的决心与诚信度。如果月薪加起来不到年薪的一半将是一种信用危机的潜伏因素。　　

　　这里我暂不评论员工能否得到承诺的年薪的价值资格，就说年薪在民企执行时的一个怪圈：大多数民企的年薪承诺是口头或是一张没有任何可供严格推敲的评估依据，而员工则一种是抱着信用寄托的心理，一种是拉不下面子的心理，就这样达成了所谓的年薪约定。等最终有兑现出入时这些约定在法律上则是一纸空文。　　

　　 其实年薪制的出现应该是对民企管理领域信用价值从本质上进行提升与改善的一个契机，但经过这种无序的演变后则变成了一种员工与企业博奕一根导火线，特别是对一些没有社会知名度不承担社会舆论评价的中小民企。

　　中国的古训说了好多年：舍得舍得，有舍才有得。但正是这些在这种渊远文化熏陶下的部份华夏子民却偏偏做不到这一点。　　

　　其实年薪制现象只是民企管理的一个局部现象。中国民企的管理出局不是因为学习别人的能力差，而是理解自身文化底蕴的能力与耐心太差。　　

　　在此希望年薪制在中国民企成为一种真正的心理契约，而不是一种管理枷锁的工具。

　　翁长华先生 市场营销From EMKT.com.cn学专业，从市场实战导入营销理论研究并相结合的实战派。主要的营销精髓理论：解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。主要研究方向：家具行业的营销战略/营销运营体系/品牌战略战术/区域市场运作策略/销售渠道管理/销售终端管理等。Q Q：110519790，手机：15815582087，电子邮件: 110519790@q.com

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