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营销策划，战略先行
咨询手记: 十年前，我进入营销From EMKT.com.cn策划行业，开始接触到无数的中小企业，他们多年来在市场上摸趴滚打已经积累了一定的基础，但为了取得更快的发展，或者说想从市场上获取更大的成功，开始寻求策划公司的协助，由于企业对策划公司心存过高的期望值，导致策划公司着眼于企业的眼前利益，设计出来的营销战术都具有明显的急功近利烙印。某些企业侥幸通过策划公司的帮助获得了成功，尤其是那些处于行业整体营销水平都很落后的企业，但是根据我的研究分析，这些被策划公司“营销”过的企业，大部分并没有真正成功，有的至今都象温吞水一样平庸地活着，这些企业普遍犯的一个错误，就是缺乏从战略角度去看待营销战术，而营销策划公司也没有耐心地帮助这些企业，进行战略规划下的系统营销战术设计。 2005年，我开始把从MBA课堂上学来的战略策划，结合企业的市场实际和接手的策划项目，有意识地帮助企业导入基于营销导向的战略策划。但这个过程非常艰难，有很多企业总是错误地认为，他们请营销策划公司的真正目的是策划战术而非战略，同时认为自己的战略没有问题，这样的合作，导致部分策划项目并没有达到双方预期的目的。 经过这么多年的策划实践，我深深地感觉到，营销策划公司在企业战略模糊不定的情况下，为满足企业急功近利的市场扩张而设计的基于短期利益的营销战术，是一种传统策划时代的点子思维，是一种典型的头痛医头，脚痛医脚的投机策划，而我把公司取名“双剑”的真正意义就是要在进攻市场之前，完善企业的内部管理，形成战略导向的营销策划。事实证明，我的这种策划思维是完全符合当前本土中小企业的发展现实的。 重新诊断企业的核心问题 2007年9月，在我耐心的劝说下，我成功地帮助我们合作的一个食品客户A，导入了基于营销导向的战略策划。 A企业是一家仅创立四年历史的小企业，说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元，当时企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友，除一个老板外，三个管理层各自分管了行政、生产和营销，由于市场本身的机会，他们每年也有30%的增长。三个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。 在内诊外调过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题，首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业； 其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手； 另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。 从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。 为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。 基于营销导向的战略规划 面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。 整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。 这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。 通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。 通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，最后大家都非常清楚的意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少，尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。 接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略新目标以及系统的培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系，我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？ 关于作者：
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