2007年初，B总部市场办公室，烟雾缭绕。

　　“保家卫国，速战速决！”B公司老总的这句话一锤定音，终止了争论。　

　　“保家卫国”这四个字，不自觉带来“风萧萧易水寒”的感觉！大家心里清楚，自保的唯一途径就是反击，但若不能快速拿下Y县，此一役很可能惹怒 “大象”，势必自讨苦吃。

　　这一战役，事关B公司最后一道防线的安全。　　

　　战？退？　　

　　内部争论

　　山东是国内著名的啤酒大省，更是A、B两家啤酒企业的总部所在。A品牌作为行业巨头之一，连续通过收购兼并，将省内大部分啤酒企业“吃”下，惟独B品牌成为了一根难啃的骨头。这时的B经历多年征战，已经发展成50万吨级的区域强势品牌企业。

　　Y县是W省第一大县级市，人口密集、消费能力较大，地处A总部与B总部之间，且距B总部仅为60公里，距A总部也只有180公里，均在双方的有效打击范围之内。

　　Y县作为距离B品牌最近的一块市场，是必须攻下的心腹之地！

　　可情形并不乐观。

　　A品牌陆续在总部周边半径200公里之内重兵屯守，布局了总产能超过150万吨的6个分厂，凭借强大的产能覆盖实力一统天下。在Y县，A品牌自2002年攻下9成的市场分额之后，一直盘踞至今。B品牌在这里则一直是半死不活。

　　“境内残匪基本被剿灭”，A驻Y县的区域经理曾多次如此论断。巨人一般的A品牌强大得可以忽视任何一个对手。

　　A兵临城下，且正在逐步蚕食推进。自己难道将Y市场永远割舍给A品牌？2007年春节过后，B品牌在Y县开始寻找战机。在B公司总部，大家对战或退产生了激烈争论，重点针对两点疑问：　

　　1. B若用攻城战的角度，从终端拼抢、攻击对手，战线漫长，势必会引起A品牌的强烈反击，或形成僵持战，被拖入促销的泥潭！

　　2.即便有其他“讨巧”的攻击策略，可面对数十倍于自己的对手，能否攻到痛处？

　　对此，分管Y市场的区域经理力排众议，他认为：

　　1.A品牌在Y市场上会投鼠忌器。因为周边都是A品牌的基地市场，串货现象经常发生，A在Y市不敢做大规模促销，一旦促销力度过大，其基地市场就会受到大面积冲击，而且可能有“火烧连营”的后果。所以，在保证“友军”安全的前提下，A品牌只能壮士断腕，舍车保帅！

　　2.A品牌属于单品作战，且在全省也只有这一个品牌，市场点击率虽高，但渠道利润长期不能保证，每件啤酒的利润不足3毛钱，渠道怨气连天，于是市场上出现了“低于20包不送”的现象（利润不足以负担燃料费），而其他啤酒企业又害怕A的强大，不敢冒险进入，产品可选性小，这就苦了A品牌的渠道商。

　　3.A主导Y市场已经长达6年之久，由于长期缺少对手，士气老化，疏于战事。2006年底，为了减少投入，将专卖店比例控制在20％之内（之前是50％），放弃了约180家店面的续签，转入自然销售。

　　以上分析获得了多数支持，最终B公司老总下了发动快速攻击的结论。 　　

　　作战方案：挖墙角

　　B公司的区域经理分析认为，渠道环节正是A品牌的死穴所在：

　　1.A品牌在Y市场实行小区域配送，有1个一批和22个签约分销商，办事处直接控制分销商发货。A品牌的渠道利润不足，已经成为致命硬伤，同时80％的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。

　　2.基于区域间串货砸价严重的背景，A企业对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商有越轨之处，A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商，每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言，私下里骂声连天，渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速战”途径。

　　A品牌一批的直控能力有限，只能覆盖20％的市场，策反价值不大。而在22个分销商群体当中，怎样找到薄弱环节下手呢？ 　　

　　对比项 价格（每包) 渠道利润（每包) 铺货率 销售模式 业务人员 一批数量 一批直供比例 分销比例 分销商数量

　　A品牌 16元 0.3元 87％ 线路拜访 6 1 20％ 80％ 22

　　B品牌 16.5 1.5元 18％ 渠道代理 1 3 100％ 0 0　

　　策反分销网络：让对手心肌梗塞　　

　　由Y市区域经理带队，一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜入”Y县，首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底，并快速搜集到22名分销商的详细资料。

　　在走访中，B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体，平日里私交甚好，互相有“易货”关系，中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”，而这是否就是“揭竿而起者”呢？

　　要打入这个团体内部，必须有自己的“内线”。

　　1.“带头大哥”领队策反。

　　B品牌很快接触到三个因为拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商，通过多次沟通，与这三名“内线”分销商达成协议：

　　★设立专职分销业代3名，与三名分销商全力配合，划分三个虚拟大区域（仅限分销商串联工作），专门负责在本区域内串联其他分销商，企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。

　　★对易帜有意向的分销商，企业承诺会签定三方协议，从保证渠道利益的角度出发，在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定，并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。

　　★为了打消分销商对交给A品牌的2万元保证金的顾虑，B企业承诺：只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶，B企业就能保证年终返利3万元！

　　★为了消除分销商对B品牌今后铺货可能有困难的顾虑，B公司承诺会成立专门的铺货队伍，帮助新开户的分销商铺货，直至铺货率达标为止。

　　经过频繁走访串联，饱受压迫的5名A品牌的分销商达成签约并开始吞货。A品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。

　　A品牌的区域主管发现后这一情况后，立即责令线路业代统计分销商库存，结果上报之后，A品牌龙颜大怒，当即对叛变的两名分销商处罚，希望杀鸡儆猴。

　　可此举一出，引发Y市场所有分销商的纷纷议论，大家也都注意到了B品牌的存在。

　　B品牌借机加大“串联”力度，以旅游的名义，将Y市几乎所有的啤酒经销商邀请到B总部，在有意安排下，已经归顺而来分销商大倒苦水，互相诉说着多年来跟随A品牌的苦恼，B品牌则趁机利用串联人员添油加醋，并明确承诺：只要经营B品牌，被A品牌扣罚的保证金由B品牌补偿。

　　这一次，又有8家分销商归顺。

　　2.A品牌的分销商已有多半被策反，B品牌开始了第一次主攻：

　　★随后的一周之内，10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。

　　★凭借利润优势，对分销商手中的A品牌终端店进行转换，成为B品牌的铺货店。对于A品牌消减掉的180家专卖店，B品牌更是悉数收归囊中。

　　★对于其他没有达成合作的目标分销商，B品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后，然后让线路人员重点攻克，目的是给这些分销商侧面施加压力：你不与我合作，我照样进店，而你今后还可能无店可送！　

　　A品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。

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