强大的政府公关保证了快速报批、单独定价、医保和中标；灵活的销售模式包括代理、大包和半包。前者从政策层面获取了竞争优势；后者激发了销售的积极性。所以两轮驱动造就了很多企业。

　　现在的医药市场变了，药企前行的战车单纯靠“两驱”不行了。

　　要靠“四驱”。

　　一是研发；

　　二是公关；

　　三是管理；

　　四是品牌；　　

　　一、先说研发。

　　现在市场上日子好过的大多是有好产品的，好产品不用多，一两个就足矣。这个好有两层含义：一个是就治疗需求来讲好，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份，新发明，就像当初强生发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四驱当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易，占尽了谈判的优势。

　　而那些卖大路货的半普药的就难了，产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便是目前能维持，前景也不妙。至于受渠道商的气，那就不用说了，关键是难以做大，难以持续。

　　国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大工夫还是非常值得重视的。

　　也有一些研发导向型企业销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了四轮驱动的重要性，因为这些企业是研发单轮驱动，少了三个轮子。当然，被兼并也能卖个差不多的价钱，现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品买产品；二是产品不卖就连企业一块买。设备厂房地皮能值几个钱？买的还是产品。　　

　　二、再说公关。

　　医药市场目前处于“准市场经济体制”下，说他是准市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政策市”和“自由市”的结合，这就决定了政府公关非常重要。

　　只要有一个产品是独家、医保、单独竞价、疗效不差、市场不小，一个企业就有了活命的本钱，即便是没有多少销售队伍，电话招商也能赚不少银子。如果四轮奇驱，就能快速崛起。

　　都想做公关，公关就难，况且政府也严谨了，没有好产品想做好公关也不容易，即便是不太好也要有点特色有点理由，所以，公关和研发是联动的。　　

　　三、再说管理。

　　管理的内容很丰富，战略管理、人力资源管理、企业文化管理等等，都很重要，但这些都是为了营销From EMKT.com.cn服务的，有的是为了长期的营销服务，有的是为了当期的营销服务，所以重点说说营销管理。

　　营销管理包括营销战略管理、营销平台管理和产品管理。重点说说营销平台的管理。

　　营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、责权利设置、财务支持和队伍建设。

　　组织架构里目前最缺的是市场部，虽然一般都有这个部门，但是建制不完善，能力不达标，职责不清晰，作用发挥远远不够。建制不完善的表现第一是人手不够，一个产品经理管十个产品，第二是有的企业有非常高端的新药但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国产的市场人员少；二是外企的市场人员身段又高又不了解民企的操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定的不清楚，是市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有成为参谋部和指挥部。　

　　制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是关键的制度和流程则是一定要明确、简洁、顺畅和严格的。比如窜货处理要执行、应收管理要严格、费用处理要及时。这些都与销售紧密相关。　　　　

　　 绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。

　　指标太多公式计算复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也累，客观上还增加了销售和财务的矛盾。定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注政治而轻视业务。体现策略导向是最重要最本真的目的，空白区域多就增加覆盖指标，地区覆盖达标就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励单终端上量。其中的关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如不能用销售增长率代替覆盖率。　　

　　财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要，新产品刚上市是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点，有的企业非要刚上市就盈利，把前期投入费用全打进成本里去，发现如果不亏本也行，只是招商价比人家零售价都高，没法卖，所以就不卖了，不上市亏的少。这是个需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。　

　　责权利设置和队伍建设问题多多，因企业而异，因老板而异，此不赘述。　　

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