虽然这项调研针对的仅是销售培训，但对于奇特各种培训来说也不会有太大的差别。　　

　　其他的调研也发现培训绩效于以下结果没有直接关联： 　　

　　•培训后学员们立即填写的培训评估or 或　　

　　※培训后（无论是立即还是一个月或六个月后）的测验或考试，以证明学员们还记得培训的具体内容　　

　　其实您下次培训是否将给您正或负回报就得依照以下情况而定：　

　　•您是否在培训前设定一些你希望在培训后所预期的可观察行为改变;　　　　

　　•您是否已建造一个能让学员学以致用的实验环境　　　

　　•您是否拥有一系列测评措施与工具，以测量学员在学以致用后确实对企业的商务绩效有所改进

　　培训前的需求分析 　　

　　许多公司都有为他们的员工进行了一些培训需求分析。然而，多数分析都很笼统，并且缺乏关于学员在培训后该有哪些预期的可观察行为改变。　　

　　如果企业在培训前没有设定清楚的目标，训后想要测量培训的有效率，基本上是不可能的。　　

　　如果企业想在有限资源的情况下拟定训后的行为改变目标，以下是一些简单建议：　　　

　　1.大多数公司对员工会进行一些成绩考核与评估。这些评估报告通常都指出了员工需要改进的部分　　　

　　2.详细与经理主管进行访谈。从经理的观点来看他的下属需要改进的地方　　　

　　3.详细与员工作访谈。不是问他们想要什么培训，而是他们需要什么技能是他们能够将工作做得更好　　

　　为了建立信心，企业在第一次做这样的尝试时，应先设置较为容易达到的目标。一些行为并不能简单地通过几次培训就能改正过来，而企业必须在设置这类目标的时候现实一些。　

　　建造一个适合训后实验的环境　　　

　　大多数学习失效并不是因为培训生忘记他们学了些什么，而是当他们想实行时却遇到困难。当这些困难无法得以解决，学习将会失效。　　　

　　因此，为了帮助建立一个鼓励学以致用的环境，下面有一些建议：　　　

　　•为经理主管提供一些监视和辅助方法去跟踪学员是否在培训后有所进步　　　

　　•为经理主管提供正确的辅导技能并鼓励他们在下属培训后花一些时间去辅导他们；或是

　　•让培训师提供训后的讨论。这不一定是课程复习，而是与学员们探讨如何帮助他们去除学以致用的障碍，提高培训效率。　　　　　

　　衡量培训的真正价值　　

　　所有培训最终的试金石就是当学习的点被正确执行时，是否能达到更好的商务效果。这些成果可能是提高业绩或降低成本或更有效的资产利用。 以销售培训而言，许多公司仍然使用早在1925年编写的销售培训材料。当学员学以致用却没有获得预期的效果时，这些企业居然还是让他们上同样的课程作复习。　

　　荒谬的定义：多次反复做同样的事却期待不同的结果。　　

　　因此，在测量培训的价值时，企业必须：　

　　•监督（由企业内部职员或外来的咨询师）学员实施学习要点时有否正面的效果；并且　　　

　　•如果你取得低于期望的效果，对培训课程需作必要的改变。

　　明天是否会更好？ 如果公司做了上述行动时，就能有一支强有力、高效率的工作团队？ 也许吧。 很多取决于企业是否愿意面对并将自己的缺点摆正，不去怪罪于某人，而是采取必要的步骤改进那些过程。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件： admin@directions-consultin.com

	C.J.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。
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