一、从业种经营到业态经营

　　 商业业种是根据销售的品种划分的零售类型,是“卖什么”;商业业态是根据满足消费者需求的方式划分的零售类型,是“怎么卖”我国传统的零售类型是按业种划分的:如百货店、食品店、烟酒店、五金店、粮店、菜场等,是我卖什么,你买什么。而业态店是你买什么,我卖什么,以及如何让你更好地买和买得更好,是一种现代营销思维。业态与业种并非没有联系,但业态店取代业种店却是必然的趋势。淡化业种,注重业态,是每一个零售经营者首先要注意的问题。

　　随着消费需求及其满足方式的不断变化,出现了零售业态的不断创新及业态间的渗透,使得业态间的界限日益模糊。然而,一种业态店之所以能够成立,是因为其有区别于其它业态明显的特征,承担着不同的功能与任务,或满足顾客某一方面的特殊需求,或提供顾客某一方面的特殊利益,否则就只有形式的差别而没有本质的差别。以此而言,业态与业种又是具有联系的,即一种典型的业态店必须有自己的主力商品和服务特色,必须遵循这种业态内在的规律,只有这样,才能使业态本身得到健康的发展。只看到业态的形式,看不到业态的内在特点,必然会使零售经营走入误区。

　　 二、从产品竞争到能力竞争

　　 企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是能力的竞争,即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段,其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益,因此应透过产品的表象去认识企业的竞争内容。德国大众汽车公司有一句名言:“我们出售的不是汽车,而是运输能力”。日本资生堂亦有名言:“我们提供的不是化妆品,而是向女性提供梦想”。看似矛盾的语言,却道出两种截然不同的思维。从产品来看待竞争,是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争,是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量,能力竞争注重的是价值、素质、速度的较量。从产品竞争过渡到能力竞争是企业竞争日益激烈,需求变化日益加快的必然结果。

　　企业的竞争能力包罗广泛,但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。所谓核心能力,是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉,企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部,但却是企业经营的重点,任何一个企业要想在市场上顺利生存和发展,就必须有效地建立起自己的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩,企业最宝贵的资源己由内部转向外部,即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源,与之相适应,企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力。这是我们在构建企业的核心能力时必须认识到的方向。然而,仅仅认识到方向还是不够的,对一个企业而言,还必须将这种能力具体化。企业构建自身的核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求,二是竞争对手的态势,三是企业自身的状况。

　　 菲利浦.科特勒指出,顾客的投票选择取决于购买的让渡价值。让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值,购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。其中人员价值主要是指企业人员与顾客个人关系的价值,精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值,降低购买成本,实现让渡价值的最大化,是企业竞争能力的关键所在。这种论述为指导百货商店的经营提供了理论依据。

　　　随着产品的日趋同质化,企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限,必须追寻产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足,消费需求亦发生了较大的变化。其基本表现是:由一般法重物质消费转向注重精神消费,由一般节约金钱转向节约时间,由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明,传统的百货商店必须尽快适应这些转变,尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。如不能有效地建构起竞争优势,则会在业态间的竞争中走向衰落。美国最大的百货公司之一的沃德公司的破产就是极好的例子。

　　 为了叙述的方便,本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。

　　 从上表看出,与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够,即货币成本、时间成本和体力成本较高。近几年风靡中国的批零市场GMS、仓储店、连锁超市等正是以其低价或方便抢夺着百货商店的市场。在同样的商品经营下,百货商店虽也有较高的形象、服务和人员价值优势,但是这种优势必须足以抵销或超出较高的时间、体力和货币成本劣势,其市场的竞争优势才能成立。因此,百货商店还必须考虑自身主力商品的构建,应重点经营那些适合该业态、挑选性和时尚性强、技术含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避实击虚,扬长避短。如同样的服装,GMS经营的多是汗衫、内衣、睡衣等差别性低、标准性高的商品。有人认为百货商店应重点经营中高档商品,这种看法是不全面的,正确的理解是附加值高的商品,而不是价格高的商品。

　　在与专业店、专卖店的竞争中,百货商店的优势是专业店+专卖店,在一个屋顶下集中若千的专业店和专卖店,以建立足够的挑选性和满足力。从业态的角度看,专业商店是百货商店最有力的竞争者之一,如近几年兴起的家具商场、电器商场、车辆商场、皮鞋城等,以其在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的不少市场。这也说明,过去“大而全"的经营模式必须改变,没有重点就没有力量,面面俱到等于拱手相让。缩短产品线,建构主力商品,才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡,还不如主动放弃,集中精力抓重点商品,在有限的几条产品线上建立起规模性。

　　 购物中心也是百货商店最有力的竞争对手,因为某主力商品和服务特色与百货商店基本相同。但是其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍,其小则几万平方米,大则数十万平方米,并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体,具有极强的聚客能力,是一艘典型的商业航母。按照西方的经验,购物中心一般为他营,业主提供物业管理,这是因为如此大的规模已经超出一般的零售经营者的经营管理能力。但是购物中心的主体仍然是百货商店,因此类似于“直接竞争”,对百货商店而言,一种策略是加盟购物中心,另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。购物中心如果以自营为主,将会对传统的百货商店形成极大的冲击,如武汉广场以其“百货商店+购物心”的模式而获巨大成功,即零售功能以自营为主,其它功能以他营为主,重大品牌以他营为主,其它品牌以自营为主,这无疑是十分高明的做法。针对竞争的态势,处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择,小型的百货商店转变为专业商店,超大型的百货商店转变为购物中心。

　　 通过上面的分析,笔者认为,在业态竞争中,百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力,如能成功地建立起这种能力,则百货商店在业态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。

　　 l.主力商品

　　 应重点经营挑选性强,技术性高,附加值大,代表消费时尚,具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等,亦即主要反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上,要加大新特名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上),尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替,可以说这是建构核心能力的关键所在,因为没有创新能力就无法引领时尚。同时,在某一类商品上应形成系列化和品牌规模,以建立足够的挑选性。

　　 2.服务特色

　　百货业是一个十分法重服务和细节的行业。有的商店为了与超市抗衡,降低成本,而省却了很多服务内容,这实际上等于放弃了百货商店的主要号召力。对百货商店的服务要从降低购买成本,提高附加价值的高度来认识。还有的人认为百货商店实行开架销售,可以降低服务比重,这亦是不正确的认识,开架销售改变的只是服务的方式和特点。与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同,百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务。例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等,可以大大节约顾客的精力和时间成本,增加附加价值。以人为主的服务,说明百货商店要提供顾问式、向导式服务,做顾客的帮手和参谋,帮助顾客挑选到真正满意的商品,这也是由其商品选择性强的特点所决定的。值得注意的是,顾问服务不是硬性推销,热情应有度,关心要真诚,即真正把顾客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。这要求我们的服务人员要有爱人的心地,较强的顾客把握能力和较高的服务技巧。同时,百货商店的服务人员应做商品的内行和专家,并与顾客做朋友,建立良好的个人关系,建立顾客档案,以便一有新商品和合适顾客的商品及时推荐给顾客,甚至送货上门,以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店,正是因为其售货人员与顾客长期的亲密关系和优质服务,而在竞争中屹立生辉。

　　 3.企业形象

　　 百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业,这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围,抒发情感和梦想,传达温馨与欢乐,创造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间,一方面便于顾客休息(逛百货店是一种很耗时耗力的事),另一方面营造出商店的人文氛围。同时在经营中要注重文化营销和公共关系,善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。

　　 4.经营方式

　　 百货商店的内在特点要求自主经营,统一管理,其基本表现是集中采购、进销分离,交易方式主要采用定单制、定牌制、经销制和代理制。目前百货商店普遍采用的招商、联营、代销甚至柜台出租为主的经营方式,可以说是我国百货商店存在的最大弊端。有人曾把这种经营称为资本经营和“诱人的馅饼”,以笔者看,它是低能经营和“诱人的陷阱”，抛开价格抬高、灰色交易、工商冲突等弊端不谈,这种做法本身是违反百货商店的业态规律的。联营、出租等于把市场经营的主动权拱手让给别人,失去了百货公司自身对市场的适应性、引导性,遑论引领消费时尚?长此以往,百货公司都不会做生意了。更为严重的是,联销商的进店人员使百货公司的优质和特色服务受到极大的冲击。百货公司要搞联营只有一种情况,那就是引厂进店的品牌具有很高的声誉和市场适应性,但是这种品牌一般是难以联营到的,即使能联营,其价格亦难以自主。百货商店不是购物中心,采用购物中心的经营模式无异是自陷绝境。此外,百货商店普遍采用的部门承包管理方式,也是阻碍企业构建核心能力的主要因素。承包经营把统一的经营主体裂变成一个个小团体和利益体,既违反了专业分工、资源共享的机理,同时也造成了急功近利、短期行为的恶果,其结果同样是降低了百货公司的核心能力。

　　 四、直接竞争与核心能力

　　 百货商店除了与其它业态竞争外,从我国目前的情况看,其遭遇的最大压力来自于与其同类型的其它百货商店,尤其是超大型百货商店的竞争,有的地方甚至已经到了自相残杀的地步。可以这么说,目前百货商店最怕的不是其它业态,而是新的同业的不断涌现。在本来已处萎缩的蛋糕中再切去几块,无疑各家日子都不好过。百货商店该如何与其同行直接竞争?这是每一个商家应该审慎对待的问题。出路只有一条,重构直接竞争的核心能力。

　　 前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义,即百货商店必须首先遵循业态自身的规律,走对方向,才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们很多商家没有做好的。以此而言,解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。但是,直接竞争毕竟不同于业态竞争,其只有局部的差别,而没有性质的差别。随着同业威胁的日趋严重,不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。完全可以预计那些在竞争中缺乏核心能力的企业将淘汰出局,以一个城市而言,能硕果仅存的将是为数有限的百货商店。对不能建立核心能力的企业,其最佳的结局就是尽快出局,或转入其它业态,或另谋出路。这绝非危言耸听,而是时代的变迁使得百货商店的生存空间变得十分有限。亦有侧面的竞争;既有两头的竞争,亦有中间的竞争,可以说百货商店是中国目前竞争最为惨烈的行业之一。笔者忠告那些欲新进百货业的业主,一定要慎思再慎思。

　　显而易见,百货商店直接竞争的核心能力是在目标市场上创造差别优势并建立起足够经济性的能力。如同样经营服装,有的商店以男装闻名,有的商店以女装闻名,有的以高档闻名,有的以中低档闻名。随着竞争的激烈,市场的细分是必然的趋势,没有一个企业可以在各个方面都占有优势,与其面面相争,不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点——在某一或某些领域构筑成气候、压倒性的优势,并使之成名成形,而主力商品的多样性也为创造差别提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎,上海的东方、六百、太平洋等,无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营就是重蹈覆辙,百货商店直接竞争的核心能力就在于创造与对手不同领域的引领时尚的能力,以点带面,重点突破。

　　 1．市场定位

　　　百货商店目标顾客定位的途径主要有四种:收入、年龄、性别、职业或其组合。竞争愈激烈,市场愈细分,企业应紧紧围绕市场定位来展开营销。如美国最大的百货集团西尔斯就是以其中年母亲的再定位及与之相关的营销而重振雄风。

　　 2.优势商品

　　　如何把握品种面和点的度始终是百货商店经营的一个难题,无点会降低满足力,无点则失去重点性。对此基本的思路是,围绕点来组织面,点是主导,面是辅助。选择优势商品还必须考虑到吸客力和规模经济性,即点的范围不能过窄,如不能定位在手表。同时应根据区域市场的特点、竞争同行的劣势、企业自身的资源三个因素加以权衡。由于零售业很难实现对厂家品牌商品的独占,某个商品好销,其它商场很快跟风即上,使优势难以保持。因此,要巩固百货商店的优势产品,必须开发自有品牌,加强独占性。英国的马莎、日本的大荣、美国的西尔斯等,之所以百年风雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公开的秘密。

　　 3.企业形象

　　　百货商店的企业形象和宣传促销应支持和加强其核心能力,彰显企业个性,凸现企业的市场定位和优势商品,建立起足够的号召力和影响力,创立名店名牌。

　　 4.企业管理

　　 管理不仅是企业降低成本、提高竞争能力的手段,更是企业开展经营活动的基础。核心能力的建立离不开有效管理的支撑,没有管理,就没有一切。应该说我国百货商店的管理水平还是很低的,除了体制的制约,更主要体现在基本功不扎实。其改进方向是提高管理的组织化、模式化程度以及技术含量和人本倾向。长期以来人们认为商业不过买和卖,没有什么技术含量,实际上现代的商业经营管理已融合了大量的技术。除了电脑技术外,像调研技术、布局技术、陈列技术、服务技术、采购技术、促销技术、物流技术等已成为构成企业核心能力的重要来源,其既有经验的累积,更有智慧的成分。提高技术含量,就是提高竞争壁垒。所以现代的百货经营巳不是任何一家企业都可以玩得转的了。

　　 最后,企业构建核心能力必须考虑地区间市场的差异和进行动态的思维。毕竟没有普遍和永远正确的真理。重要的是掌握方法。

相 关 文 章（共15篇)

美国零售商转向商店与网店并重的双驱动战略 （2008-07-25, 中国营销传播网，作者：Donna Howell、端木清言） 找寻百货商店发展之路 （2003-06-11, 中国营销传播网，作者：尹建平） 传统百货，拒绝沉默 （2002-10-21, 中国营销传播网，作者：钟超军） 浅论我国传统百货业如何实现成功转型 （2002-09-11, 中国营销传播网，作者：柯越） 附加特色服务，百货店的制胜之道 （2002-08-01, 中国营销传播网，作者：景素奇） 小商店的生存法则 （2002-07-02, 《中国商贸》2002年第三期，作者：肖怡） 商店的定位：为上帝选择什么 （2002-06-18, 《中国商贸》2002年第二期，作者：孙晓梅、高鹏） 百货业最棘手的问题 （2002-06-13, 《中国商贸》2002年第一期，作者：王炳东） 商家怎样做自己的品牌 （2002-03-18, 中国营销传播网，作者：李政权） “销售商品”，还是“引领生活”？——传统百货业经营理念亟待革新 （2001-07-30, 中国营销传播网，作者：张茂林） 灵活的商业运作——便利店的成功之本 （2001-05-22, 中国营销传播网，作者：王蓁） 打开绿箱子——绿屋百货经营案例 （2001-04-11, 中国经营报） 丹尼斯在太阳升起的地方 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第四期，作者：张小挺） 重塑百货商店的核心竞争能力 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第四期，作者：周忠兴） 业态选择与核心能力 （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第十期，作者：周忠兴）