来B市场市场前，集团营销From EMKT.com.cn总监总就再三叮嘱，说一定要重点帮衬开发B市场市场。正因为这样，B市场在我心中的份量也就格外的重。因为我知道，对于漯河公司，对于集团，B市场就象是——

　　一块正在燃烧的处女地　

　　为什么说B市场是一块燃烧的处女地？　

　　说它是处女地，是因为它的市场潜力。2006年，是A啤酒品牌的寻求“新蓝海”的赢利年，在这个赢利的战略目标下，我们制定了“区域市场取得第一”的深度分销战术。B市场，作为洛河地区第二个仅有的二线城市，它管辖着九县一市，对于行政区域划分特别明显的地区而言，它就显得特别珍贵。它既是A啤酒品牌品牌的B市场，也是A啤酒品牌品牌下一步重点开发的处女地。　

　　然而，走近这片处女地，我并没有感受到想象中的品牌低覆盖现象，相反，第一印象B市场，我却惊喜的看到到了它“燃烧”的点滴——　

　　1、高达60%城市覆盖率　

　　我们姑且不研究A啤酒品牌品牌的终端“生动化”，或是产品结构的竞争力，但就A啤酒品牌产品在B市场现有的覆盖率来说，就已经可以让我们“深呼吸”一次了——走在繁华闹街，或者是市井小巷，在林林总总的餐饮店或是批发部、杂货店，总能看到A啤酒品牌产品的影子，“小麦啤”、“新小麦”、‘澳麦”、“A啤酒品牌518”、绿瓶A啤酒品牌、“国宴A啤酒品牌”……，形形色色的产品充斥整个视野。与去年不到20%覆盖率的A啤酒品牌相比，将近翻了三倍多覆盖率的数字说明了两个事实：一是A啤酒品牌已经在势上站稳了，它已经在当地形成一定的销售气候，至于品牌的知名度及美誉度，那就另当别论了；二是A啤酒品牌在B市场已经形成了较为规范的流通渠道，这点是不容怀疑的。　

　　2、前景看涨的销售态势　

　　对A啤酒品牌来说，2006年，无疑是个良好的开端。这个良好的开端从经销商那里就可以看出一二。去年2月，销售在500包的杜老板，在今年2月份，销售就增长到11，000包；而去年一个专门做普啤的丁老板，在没有卖过普中的销售经验下，竟然把“新小麦”经营的有声有色：短短的几十天，新小麦铺货率超过任何一个“师出同门”产品，迅速成为A啤酒品牌2006年的明星产品。2月份高达6标车的销量，让丁老板是笑不拢嘴，这不，老丁说他今年的目标是150万车。整个B市场市场成绩也更是喜人，从去年二月份难以启齿的1000包，飞跃到今年二月的30车，将近30倍的翻量印证一个事实：那就是A啤酒品牌啤酒已经走向良性发展的态势，厂商之间的联盟关系也更稳定。　

　　3、一支积极、乐观的骨干力量　

　　事在人为，人的因素决定了成与败。走进B市场市场，让我坚信这个市场有希望的不是这个市场的潜力有多大（因为这毕竟是可以估算的数字），而是B市场这支年轻奋进的骨干力量。尽管每天奔波在经销商之间“擦屁股”，尽管面临着本地区域品牌的强势冲击，尽管面对着艰苦恶劣的工作环境，尽管面对凌乱的市场现象，尽管顶着沉重的销售额……，大家依然是激情依然，毫无怨言的忙着干好自己的本职工作。对于他们来说，一天比一天起色的市场，就是他们的希望。“虽然这个市场还有很多问题，但是与去年8月份刚来时候毫无动静的市场情况来手说，我们感到还算欣慰，这说明我们还是在往前走的！”B市场公司马经理一番自勉的话，虽然不高调，但是很真实。从他们身上，我可以感觉到“有志者，事必成”！ 　　

　　当头四棒 头着地

　　然而，当我冷静下来，审视头上顶着集团对B市场颁发的“区域重点样板市场”的大皇冠时，我还是楞生生的冒出一些冷汗出来。越是走进这个市场，这些冷汗就越发让我胆颤。理想中的种种设定目标与现实市场中的一些脱轨现象，令我不得不学会虚心，一次次将这些问题厘清自问自答，“当头四棒”让自己脑子先着地，清醒过来——　

　　第一棒：抓销量，还是抓基础？　

　　销量和赢利，总是喜欢“共串一通”。我们已经习惯了用“销量”说话，用数字的大小来计算一个市场的赢利大小。而事实上，这套公式也许只适合运用在市场基础扎实，在市场上占有绝对品牌优势的市场。而今天，如果你走在B市场市场上，面对这么多抱怨，你会怎么想——　

　　经销商说，地方区域品牌悦泉、月山低价跟风，10元以下的产品定价让我们没有办法做，相比之下，我们的产品价位和层次是“高不成低不就”；　

　　现象一：产品纷杂，光12.5价位的产品就有4、5个，终端价都是2元（新小麦、小麦啤、国宴、澳麦等），面对悦泉、月山的低价阻击，显得被动应招，出现自己产品抢自己产品的终端，自己产品压自己产品价的不规范现象。　

　　饭店老板说，A啤酒品牌利润回报太低，厂家兑现不了，有活动也不知道，你们的访销员几天都不见人；　

　　现象二：访销员工作落实到经销商，由经销商来调配，工作重心转移到经销商，最后变成经销商的送货员，人员工作没有具体下放到片区、街道，造成终端管理粗放，终端建设不到位。　

　　消费者说，习惯了喝悦泉，A啤酒品牌口感不好，价格太贵，没有什么特别的印象；　

　　现象三：下有地头蛇---区域品牌悦泉一直以来10度啤酒形成了自己独特的口味,在当地有很强的忠诚度;上有有拦路虎---维雪,通过对终端的精耕细作，在消费者心里率先占据中高档形象定位。而A啤酒品牌由于普啤类的产品过多，而又缺乏对利润产品--中高档产品的推广拉动，　

　　由于没有主推形象产品,品牌形象渐渐稀释。　

　　业务员说，终端价格太乱，各个经销商只知主推自己经营的品种，看着自己已经开发的店，对新一代铺货热情不大，以至导致新一代迟迟铺不上；　

　　现象四：由于进入市场较晚，只能靠依托经销商的力量开拓市场。6个经销商分别代理7品种，各个品种的促销由各个经销商操作， 因此造成终端价格体系难以统一，经销商只顾经营自己产品，对集团是只会要政策，而不是积极配合跟着集团战略走。　

　　区域经理说，每天奔波在经销商之间处理一些价格、串货问题，做一些调解性的工作，而对于基础工作的抓实，常常是心有余力而不足；　

　　现象五：职能部门失去应有的职权，没有担当对于经销商、终端商的市场监督及服务责任，工作目标和职责划分不明确，办事处和服务处一个抓销售， 一个搞关系。　

　　面对这些问题，我们该问：B市场到底该该做销量，还是做基础？我们总是高调谈深度营销，而深度营销的后面必须有一个扎实的反营销基础平台。它要求产品、渠道、组织、管理等必须环环相扣， 这样才能衍生品牌良好的生存环境。市场折射的琐碎，却赤裸的反映着我们必须正视现实：我们正以样板市场的销量来要求B市场，却忽视对样板市场的产品、品牌、渠道、管理、组织的基础指标，这对B市场来说，是不是有点不公平？这好比是硬让一个10岁的小孩担上一担水，试想想，他能走得稳么？　

　　第二棒：要形势，还是形式？　

　　“如此则荆吴之势强，鼎足之势成矣”，这里的势是力量、威力的意思，但是在华为任正非的概念里，“势”更多是声势（声威和气势）的意思，也就是说高层干部做宏观指导工作，要有远大目标，基层员工则主要是从事具体工作。　

　　而在A啤酒品牌新一代的上市活动中，同样也面临着这样一个问题——上层把各项铺货、管理、绩效等各项指标及工具手册都发放下来了，基层就应该象搭基石一样要把工作做实，而不是象堆沙一样务虚，片面追求指标的数字化，走进形式化的怪圈！　

　　而形式化的后果是一味的追求销量，却没有优化产品结构，提升自己产品竞争力，盲目执行总部销售及管理指标，结果是做好了表象，却没有真正把“势”造起来，没有把新一代及A啤酒品牌品牌在终端的“势”给造起来。　

　　无论是新一代，还是A啤酒品牌品牌的价值提升，都必须通过“形势”的营造来达到和消费者有效沟通，我们不仅要做到在铺货上压倒竞争对手，还要在硬终端（堆头展现、海报、条幅等）及软终端（服务员说辞、推广技巧）上压倒对方。　

　　要在农村造形势？还是在城市造形势？终端力就是形象力，终端形象给消费者是一个“产品和形象认知的作用”。你看高端品牌的户外广告永远都占据城市最繁华的地段、电视广告永远都是在最贵的黄金时间、终端展示永远在最抢眼的位置、店面展示永远都在城市的中心地带！如果有一天，当奔驰汽车的店招挂在南郊的普通的小吃店上的时候，你还会觉得它值哪个钱么？所以新一代及A啤酒品牌品牌要进行形象提升，就必须将形象展示转移到每个区域城市最核心的地段，为新一代找到一个能体现它价值的地方，通过环境、地段、人流的影响力，抓住城市消费主流力量，来提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　第三棒：要竞合，还是竞争？　

　　有人提出了一种“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。这是一种被称为比“竞争”更为科学的“竞合”的经营理念。　

　　B市场要做成样板市场，就必须营造一种A啤酒品牌品牌良好提升的生态圈。在这个生态圈里，企业、经销商、终端商、消费者是缺一不可的。只有他们达成品牌赢利的共识，才能真正实现目标。而事实上，在A啤酒品牌现有整个生物圈中，现在只有新一代的产品力已经显示来，而诸如销售队伍品牌观念的滞后，经销商和终端对产品及集团的认识浅泛，只注重对自己产品的经营，终端生动化展示的死板及不规范等现象，开始让我们捉襟见肘！　

　　今天的A啤酒品牌，也必须端正这个态度：我们要“竞合”，不要竞争！打破竞争时代的“以我为尊”的利益之争，宣扬一种“竞合”时代所提倡的“双赢”，经销商、分销商、终端商、厂家形成一个利益共同体，大家一起把市场做起来。反过来看看市场，为什么我们新一代铺货阶段为什么会遇到种种非议，为什么我们给了那么多利润给了经销商，而他们还是不满足？很大一部分就在于大家没有形成一个“利益共同体”。我们给流通商的利润过大，太过于顺从他们，相反我们却忽略对于终端商及分销商的拉动，给予终端尚及服务员的利润驱动过，结果是造成经销商积极性高涨，而终端拉力却明显不足，这种利润不均衡的后果是厂商为经销商“打工”了，而我们却丧失了整个销售环节最为关键的战场——终端！过分依赖经销商和分销商的后果是我们不但把控制权交给了他们，也给竞争对手造成了反击的空间，让他们在终端上阻击我们的产品，这样恶果，真是不堪设想！　

　　第四棒：要四化，还是条化？　

　　为什么中国改革开放这么多年了，还在宣扬“四化”建设？因为“四化”建设在具有前瞻性的同时，又有很好的指导性，对于参与社会建设工作的人来说，它是一个方向、规范、原则！而今天的A啤酒品牌，为什么总是听到这样的声音？中层阶层人员抱怨说业务员太少了，人不好管理，人手不够，工作不好开展；业务员和理货员抱怨说每天工作太累了，压力太大了，天天十几个小时，回到家就睡觉了，根本没有时间学习……　

　　我们拒绝条化的教训主义，不要把基层人员都变成会听候命令的“木偶”，而不会用脑子去思考，用眼睛去发现问题。这就要求我们要引进科学的管理机制，我们在加强 “效益”观念的同时，也必须加强“四化”建设！这个四化就是一个效率化、二个样板化、三个数字化、四个标准化，并通过这“四化”建设来管理和培训团队，实现制度改良，优化团队组织结构。这四个“四化”是——　

　　一个效率化：提高工作效率，加强团队协作，提倡快乐工作，打造一支高效率作战队伍团队；　

　　二个样板化：实现样板店和样板街的具体部署工作，将工作重心转移到样板建设中，充分发挥样板市场的标杆作用，实行样板市场复制模式进行局部扩张；　

　　三个数字化：实施考核数字化、学习数字化、销量数字化。用数字说话，对考核、销量及学习实行量化，提倡“小建议大奖励”的学习方式；　

　　四个标准化：终端标准化、说辞标准化、服务标准化、形象标准化。通过标准化建设把A啤酒品牌啤酒打造成一支“集团军”和“正规军”，让每一个工作环节和制度都流程化，即使是新进职员，他也能在已经规范的工作流程上迅速开展工作。　

　　事实证明，四化建设的确具备良好的指导性。这一点，在南阳镇平市场，就得到很好的证实。刚到镇平的时候，和业务员交谈，我发现整个销售队伍还没有建立起来，业务员思路凌乱，没有计划安排，就象无头的苍蝇一样没有头绪。后来，经过调查，我才发现，他们是因为没有销售的经验，所以根本不知道怎么去开展工作，面对各种问题也不知道怎么去说，也不知道如何去完成下达的各项指标，只能过分的依赖区域经理的作用，有的业务员甚至要求区域主管陪着下访市场才能下去跑。经过诊断，我用“四化”建设给业务员进行了培训，结果是她们对自己的工作有了一个较为清晰的思路。同时，我还充分发挥她们是本地人的优势，下达了第一道命令，就是要她们自己说服家人、亲戚朋友，都要改喝新一代或者是A啤酒品牌啤酒，让她们充当既是领袖消费群体又是业务员的多重角色。在终端沟通时，也尽量把这种“为什么改喝新一代”的想法如实给消费者和终端商传达和沟通，这样，更容易得到本地人的信任。我告诉她们要做A啤酒品牌，就首先要把自己变成一个不折不扣的A啤酒品牌人，要一切以A啤酒品牌利益为重。　

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