什么叫“能人”？什么又叫“笨人”？我认为没有绝对的“能”与“笨”之分。能人或许是企业中的“中坚力量”，又可能给企业整体管理带来风险。而所谓的笨人，多半是企业内部体制出的问题居多……

　　资料显示：2005年6月加盟E龙销售副总裁吴海，2006年3月离职。据传他在任职期间内业绩并未得到E龙认可，或者也是E龙新旧权力斗争的结果；

　　原TCL电脑科技（深圳）有限公司副总经理俞翠薇，2004年3月加盟，6月即离职。媒体一直传言可能因未达到总经理杨伟强期望的销售目标；

　　原创维移动营销From EMKT.com.cn中心总经理杨小溪，加盟创维前为TCL移动营销副总，为万明坚的得力干将，2005年6月初加盟创维，10月即离职。离职后创立了深圳凯迪亚通讯科技有限公司；

　　原科龙营销副总裁屈云波，2000年3月任科龙公司营销副总裁，2002年2月离职，在职23个月。原因自称身心疲惫，离职休息了4年后，于2006年准备再度出山。

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　　不用再一一举例了。 “据首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书（2005年7月）统计，我国300多万家私营企业中有90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。而且有60%的民营企业在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2点9年。于是企业开始引入职业经理人团队，但在这个过程中也是问题重重，外部引进经理人的‘成活率’非常低。……”甚至有人做过这样的调查，“半年之内，民营企业90%以上的职业经理人会出局，半年后，真正存活下来的甚至不会超过1%”。

　　一、原因何在？

　　我们借用人力资源管理的视角来审视这一问题，不难发现：企业中所有与人有关的问题，归根结底都出现在人才的“选、用、育、留”的大方针上出了问题。

　　选不到合适的人、人用的不适当、选到的人不认同企业的价值观、员工跟不上企业的发展形势和留不下想留下的人……都是最让企业头疼的大问题。

　　而企业家口中的所谓“能人”与“笨人”们，也是满腔苦水。一个觉得企业没有给他们应有的授权，使他们有机会施展拳脚；另一个呢，则觉得自己为企业做牛做马，却总是没有升职加薪的机会——怎一个苦字了得……

　　长期如此，自然会造成员工的满意度和积极性严重下降，“能人”拂袖而去，“笨人”消极怠工，直接影响到了组织的工作效率和团队士气……更严重者，能引起一连串的企业团队连锁反应。

　　二、寻找解决方法

　　①管理者心态的调整。

　　首先，做为企业的管理者，当然要了解“金无足赤，人无完人”的道理。每个人的成长环境，受教育程度都有所差别，不能因为个性的不同，而否定能力强，且品德好、忠诚度高的员工；也不能因为只信任忠诚度高的老朽元老们，而不给激情高涨的新人们丝毫的机会；更不能因遇到政见不同者而被排斥他们。

　　不同的岗位与职务，在工作中，就要有相应的工作权限，企业管理者也应有一个开放的胸怀，能够权力充分下放。例如吉利集团的董事长李书福先生，就因对其总裁充分放权（只签总裁的报销单据以外，什么字都不签），而被他的员工们津津乐道。这样自然让职业经理人感到工作顺畅，决策快，效率高。从而提高了他们对企业的认同感。

　　②严格监管。

　　当然，权力下放并不是无条件，无选择的下放。过程严格监管是权力下放的生存土壤。通过工作制度条例的严格约束，健立健全各种规章制度，给“能人”套上紧箍咒，能够有效避免出现制度性缺失所带来的严重后果。也能提高“能人”们对企业的责任感。

　　③严把招聘关。

　　而另一方面，不开启失误的大门。不能过多的将对人的塑造和改变寄希望于培训上：据人才选择的素质模型理论，人的个性、动机、价值观、悟性等是潜在的，难以改变的，并且它们是决定一个人是否成功的核心素质；而培训只能提升知识及技能。在人才最初的选择上，综合运用结构化面试方法，及各种科学有效的人才测评方式，把好招聘关，才是解决这一问题的关键所在。

　　借用蒙牛集团的用人观来解释就是要：“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚绝不用。”

　　能人更要注重德的选择，因为无德的能人是埋在企业内部的一颗“定时炸弹”威力无比；而笨人更要注重基础潜力的选择，如果各方面能力不符合企业要求，又没有可持续发展的潜力，就不要招进来。由人力资源部门严格筛选认同企业文化，符合企业不同发展阶段的人选。而不要盲目追求“名牌大学、著名企业、名声响亮的资格证书”三“名”主义的标准去选人。

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