汶川地震，假借捐赠1亿元的慈善营销From EMKT.com.cn，王老吉让国人感动，红色旋风愈刮愈烈，全国掀起喝凉茶只喝王老吉的旋风。国际权威调研机构AC尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示，在罐装饮料市场，红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为中国市场第一名。王老吉借助此次网络营销推力，再次出位，再攀高峰， 将其它跟随分羹想切蛋糕的凉茶品牌远远甩在后面。如果说，王老吉在凉茶中的一哥超然地位就如碳酸饮料可口可乐，那么，谁来做凉茶百事可乐呢？

　　附录一：王老吉饮料历年销量

　　2002年　1.8亿元

　　2003年　6亿元

　　2004年　14.3亿元

　　2005年　25亿元（含盒装）

　　2006年　近40亿元（含盒装）

　　2007年　近90亿元（含盒装）

　　2008年 103亿(王老吉罐装预算,应可达成)

　　一个品类100多亿的市场容量，犹如娇嫩欲滴的草莓，诱惑是巨大的，谁见都想咬上一口，而对于以凉茶正统发源地自居的众多华南药企，拥有申遗的凉茶资源和专业科研技术，顺势进入饮料行业成为必然的选择。因此，纵观2003年-2008年的凉茶饮料品牌不难发现医药企业或者以中医技术为投资背景的广系药企足迹，三九集团（维士下火王）、广药集团（王老吉盒装、潘高寿、星群夏桑菊、和黄白云山）、香雪制药（上清饮）、念慈庵（念慈润）以及春和堂、邓老、黄振龙凉茶等医药背景企业都先后加入了凉茶淘金大军，举刀意欲在100多亿的凉茶蛋糕中横切一块。　

　　但事实是，天不遂人愿，在众多凉茶品牌中，除广药王老吉盒装挟加多宝“王老吉”品牌优势获得近13亿元销售并赢利外，其它品牌却身陷切蛋糕“不小心”切断手指的锥心大痛中，流血挣扎，甚至致残。

　　附件：各凉茶品牌上市时间及盈利状态

　　品牌 上市时间 产品规格 08年预测/万箱 赢利状况

　　加多宝王老吉 1994年 CAN310 11590万箱 30-35亿/年

　　王老吉盒装 1993年 LET250 3570万箱 1.75亿/年

　　维士下火王 2004年 CAN310、PET500 40万箱/年 盈利

　　春和堂 2003年 CAN310 33.6万箱 亏损

　　潘高寿凉茶 2006年 CAN310、LET250 63.6万箱 亏损

　　上清饮 2007年 CAN310 87.6万箱 亏损

　　夏桑菊 2007年 CAN310 35万箱 亏损

　　白云山 2006年 CAN310、PET500 27.6万箱 亏损

　　邓老凉茶 2005年 CAN310 专营凉茶铺　

　　黄振龙凉茶 2002年 CAN310、散装 专营凉茶铺　

　　备注：以上销售数据及盈利状况仅为预估，预计有一定偏差，故，仅供参考！　　

　　1、春和堂落日余辉：　　

　　春和堂早在2004年王老吉开始销售火爆，代理商赚得盘满钵满，通路普遍看好凉茶饮料市场时以仅次于王老吉的推广力度采取高举高打，人海战术进行市场攻略的凉茶品牌，第一个真正鄙视王老吉无药味，假凉茶的一个药企品牌。春和堂想以“正统的凉茶，药性实在”的口味差异化诉求立足为真正的凉茶。然而，消费者对其略苦的“真正的凉茶”口味并不买账，加之莫名其妙的“健健康康，春和堂” 空洞而不着边际的产品定位与品牌宣传，最后春和堂虽获得了没有获得王老吉代理权，错失发大财机会，而郁闷、妒忌、眼红的众多代理商的追捧（代理商将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上）。借此机会，顺势上位，在新品推广初期如入无人之境，可谓风光无限，渠道拓张攻城掠地，但是，失败就是失败。春和堂上市6个月就在疯狂膨胀中陷入渠道大量压货→回转困难→为业绩加大通路促销再压货→渠道杀价→产品价盘崩盘→渠道无利润拒绝再卖，这一恶性循环中。成为中国凉茶企业昙花一现的教材。研究下来，春和堂的问题归纳为三点。

　　1.产品定位模糊→失去着力点，难以唤起消费。

　　2.口味定位错误→一厢情愿，失去消费者认同。

　　3.新团队新组织→无企业管理经验和模式，形同乌合，管理失控。

　　4.新产品新渠道→对新产品回转考虑不足，梦想容易破灭。

　　5.新企业无支点→无饮料操作经验及利润来源，对于亏损认识严重不足，企业忍耐力有限。

　　春和堂目前退守广西一隅，有点销量，但是它敢作敢为，勇于尝试的精神落日余晖，让众多凉茶企业看到了太阳明天再升起的希望！　　

　　2、下火王韬光养晦：　　

　　下火王是目前凉茶品牌中除了王老吉之外惟一一家盈利的凉茶企业，2006年3月三九下火王在争当凉茶饮料的百事可乐（王老吉=可口可乐）的战役失败后（2005年三九下火王实现销售1.03亿元，亏损1750万），陷入资金链断裂的经营危机，不得不将品牌转让予香港维士集团，维士下火王承接三九下火王衣钵，收缩经营范围，成立经销商商会，采取相对保守的品牌归属权转让模式继续运营，此种经营模式，让下火王品牌得以维系，并在2006年起获得赢利。只是过于保守的操作手法颇受业界争议和诟病。维士集团对其凉茶品牌运营策略却有独到的看法：“韬光养晦，看清楚再战”，他们经常挂在嘴边的一句话是“剩者为王，看谁笑到最后”。特别强调的是，作为凉茶饮料元老，他们强调的是剩余的剩，而非胜利的胜，观点独树一帜，此番见解确实耐人寻味！　　

　　3、上清饮流血作战：　　

　　倾香雪制药的雄厚财力，广纳王老吉、康师傅、百事可乐的营销精英，期许快速获取渠道优势，上演一场“人有多大胆，地有多大产”的雷霆市场攻势，2006年11月起以餐饮渠道为主攻，辅攻网吧、学校特殊通路（为07年夏天传统通路启动铺垫），市场启动铺天盖地，推广费用高开高走，坚持了一年，虽有一掷千金赞助深圳足球队的鸿鹄之志,怎奈销量却象患了软骨病的中国足球，总是失望多于希望。回报是销量永远没有费用高，上清饮痛熬07年寒冬后，痛定思痛，忍无可忍。08年开春，公司对原经营团队进行了一次洗牌，并与健力宝建立战略合作，共享健力宝渠道平台，导入健力宝粗放式管理模式，期许奋力再搏。但治标不治本的营销模式转变并没有给上清饮带来实际的销量和费率转变，因此，上清饮在流血中战斗的故事还在演绎，可以预见2008年和健力宝的战略合作终将走到尽头，全年销量不足65万箱，亏损预计可达5000万。　　

　　4、潘高寿断指之恨：　　

　广药集团看到嫁出去的罐装王老吉能如创造如此辉煌的销售业绩，而以流通渠道为主的自有经营品牌利乐包王老吉，虽然“王老吉还有盒装”这个顺风车搭得轻松自在，但拼却老命业绩却不及红罐王老吉的1/5，毛利更是不及1/10。这个巨大的数字反差，让广药集团如鲠在喉，坐立不安。因此，盘点麾下药品知名品牌，打造属于自己的高毛利罐装凉茶品牌就成为理所当然的选择。潘高寿这个以做止咳糖浆起家的著名品牌自然成为广药集团托梦的理想载体。然而，潘高寿虽然在止咳糖浆上有辉煌的成就，但饮料毕竟是快速消费品，与药品经营模式有着天壤之别，自入市始，潘高寿便陷入销量呆滞，费用高企的梦魇无法自拔。2007年实现约3400万销售，费用却将近2700万，费率高达80%。2008年开春各大超市铺天盖地的买一送一促销处理跨年度旧货更预示潘高寿也在演绎着上清饮的流血战斗故事。

　　切蛋糕切断手指，似乎已成为凉茶企业想吃凉茶市场份额必获的原罪。潘高寿08年春进行了战略调整，在西南区域尝试性推出品牌、销量包干营销模式，借助广药这个金字招牌所能带来的实力、信誉承诺，将利润和费用一并转包给经销商，让经销商看菜吃饭，这一招与下火王的营销策略有异曲同功之妙，成为潘高寿的一撇止血布。也许，潘高寿学到了点什么，也在采取“以时间换空间，韬光养晦”吧！。也或许是潘高寿的广药老东家在白云山、潘高寿的推广失利后意识到了什么也未可知。但断指之恨业已成为事实，要想象壁虎一样再长出来，伤筋动骨看来要痊愈非一年半载所可以的。　　

　　5、夏桑菊困兽犹斗：　　

　　夏桑菊是广药旗下王老吉商标授权的翻版，夏桑菊铁罐凉茶授予潮汕籍药品经销商（夏桑菊袋装冲剂）经营，由于有夏桑菊冲剂的品牌优势，所以广药集团生财有道，又衍生出夏桑菊罐装凉茶品牌授权。但是，正所谓冰火两重天，夏桑菊凉茶并未能像王老吉一样活得如鱼得水，反倒陷入想吃凉茶蛋糕必获的原罪。自上市以来一直在烧钱，难以看到盈利的曙光。人穷则思变，在手中无粮，心里无底的的折磨下，夏桑菊一直在思变，从口味一年一调整，到广告语半年一改变，直至最后怀疑营销模式的正确性，都折射出处境艰难下的困兽犹斗情节。用孙猴子的一句话概括，“敢问路在何方”是夏桑菊目前的写照。　　

　　6、万吉乐疯子独乐：

　　万吉乐，包装设计一身是宝。主色调以蓝色为主，可谓智者远虑，出身就带有成为“可乐之外－舍我其谁”成为凉茶饮料中的百事可乐的王者之气；正面醒目的芭蕉叶图形，中间镶上土黄色的“万吉乐”几个字，包装设计之色彩搭配可谓简洁，突出，货架陈列效果可以说分外抢眼。中间一圈醒目的芭蕉扇让人想起“孙悟空火烧白骨精”这出名著典故，即蕴含了名著的魅力，影取“中国元素”又代表了扇（散）火之道理。而，万吉乐名字中一个“吉”更是经典，还粘上王老吉的吉光，细心一想，母品牌“万基乐”的星光更是若隐若现。真可谓一身是宝，寓意深远。如果不是设计师出手太过粗糙，形象完全不像凉茶，其创意绝对算天才之作。只可惜，陈老板的三拍投资政策注定如此宝物将难以留传百世。姑且不论只有３分钱的内容物这么滥的产品品质，单就上市四个月即欠薪两个月，老板对着讨薪女员工的耳朵疯狗一样咬下去这样的恶劣行径即可判断这件宝物只是疯子的独乐而已。

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