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《突围》：分众“快资本”十倍速成就传媒帝国 分众的快资本战略逻辑 分众何以成就一个商业帝国？ 答案很简单，我称之为“快资本”战略：就是快速犀利地运用资本运营手段和并购策略，先竞争对手一步吃掉竞争对手，实现细分领域的垄断经营，比如，在楼宇电视领域、电梯平面媒体、卖场终端视频领域，分众传媒占据着98%、90%和95%的市场份额，分众无线占据了手机广告市场的半壁江山，子公司好耶则是中国最大的互联网广告代理商和互联网广告技术提供商。 成功的并购推动着分众股价的上扬，高股价则反过来增强了分众的并购能力（分众在并购中大量使用了增发的股票而非现金）。2005年7月上市之初，分众传媒的市值仅有7亿美元，短短两年时间，分众用于收购的资金（包括股票增发）已经超过12亿美元，而公司市值也一路水涨船高至70亿美元。 这种“快资本”战略逻辑简单而清晰：在上游，打通融资通道，获得资本市场的青睐，以强大资本力为后盾；在下游，则通过或强悍或韧性的收购，在战略利基市场跑马圈地，做强品牌，形成领跑者地位，反过来，进一步吸引资本，紧接着继续新的并购。最终通过资本市场运作而急剧扩张规模，急剧增加自身价值。 依靠资本运营，分众传媒正如润足了油、上足了发条的机器，持续地完成它的一个个梦想。从这个角度看制药企业对资本运营的态度，就会知道差距有多大了！ 借力资本市场速度制胜 分众起家时，是立足于写字楼视频广告媒体，在该领域，最大的竞争对手是聚众传媒。分众与聚众背后，资本方分别为高盛与凯雷。 而快速借力资本手段，使分众步步领先于聚众，并最终收购为囊中之物。 2003年5月，分众率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元。而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。首轮融资后，双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺。 第一轮融资，分众领先聚众7个月。 紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。 第二轮融资，分众领先聚众5个月。 2004年11月，高盛、3I等投资3000万美元成为分众第三轮投资者。 三轮融资完成后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。 2005年7月13日,分众传媒在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒显然已得到国际资本认可。融资总金额达到1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。 分众的率先上市，抢占了先机，在资本市场会聚集了更多的资金和人气，这对于拥有相同模式的聚众来说，命运似乎已定。 领先上市获得的巨额融资以及资本市场的信心支撑，分众才能放开手脚，第一笔巨额投资，就先发制人，阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2005年10月15日，分众以11倍的市盈率收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介100%股权，分众的业务从写字楼扩展到公寓。进一步垄断楼宇稀缺资源， 聚众的后发劣势日益凸现，主动权进一步丧失。 尽管聚众预定计划在2006年初登陆纳市。但在眼盯投资回报率的各路资本的撮合下，聚众最终被分众并购。确定了行业绝对领导者的地位。成为分众“中国最大的生活圈媒体群”的一部分。  可以说，分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。分众传媒先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。 在户外电视广告坐稳头把交椅后，江南春将继续彪悍出手，2006年3月，分众收购手机广告商凯威点告；8月31日，分众收购影院广告公司ACL，2007年开始，先后收购好耶、创始奇迹、科思世通、网麦等互联网广告代理公司和市场研究机构艾瑞咨询。凭借分众暂时的领先优势和依靠资本市场这一后盾，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里。 通过自己的建设和收购，分众初步形成了无时不在、无处不在的生活媒体圈：早上出门，你在电梯里看到框架广告，走到马路上有户外LED，到了写字楼有液晶屏，打开电脑是互联网广告，下班去超市采购有卖场广告，如果你每个月看一场电影，还会遇到分众的影院网络传媒。即使你躲在家里不出来，分众的手机广告也能跟你亲密接触。分众不仅是无孔不入，甚至是“打孔而入”。 而分众传媒在全国已经建立了一个拥有26个直营分公司，3000名销售队伍的庞大市场营销From EMKT.com.cn网络，牢牢掌握着约5000个品牌客户资源。这将使其所有的并购，都会迅速通过这一销售体系转化成竞争力。 最终形成了以数码户外广告、手机广告、电脑广告为三大核心业务的生活圈媒体群式数字化传媒集团。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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