案例：

　　F市，东北工业重镇，市区人口130万，啤酒市场容量近12万吨，其中当地品牌帝力公司（化名）一家独大，占7成以上。这一方面源于地方保护，另一方面是消费者喜欢该啤酒的独有口味。

　　4年前，全国强势品牌江海啤酒（化名）挟资金优势，以大规模瓶盖奖促销方式进入F市。再加上其他品牌纷纷加入混战，帝力的终端纷纷反水，出货量急剧下降，日总销量甚至不足1000件。

　　市场四处起火，帝力渠道体系濒临崩溃，隐藏的问题暴露无遗：

　　1．销售队伍积弱：整个帝力公司只有7个业务人员，坐等批发。所有二批都由一批控制，公司对二批状况一无所知。

　　2．批发商太多：拥有50多个一批，200多个二批，渠道犬牙交错，大家都拼命砸价窜货，利润穿底，最后都没有了积极性。

　　这些毛病原来在地方政策的保护下，都不是问题。现在曝露在强大的江海啤酒面前，就成了死穴。　

　　帝力公司有待重整河山。 　　

　　重塑队伍，肃清渠道　　

　　１．建立真正意义上的销售队伍。

　　一年下来，销售队伍由7人增加到40人，后来又扩充到70多人。经过良好培训，销售队伍直接对二批和终端服务，提高了服务质量，维系了渠道关系，同时，获得了直接的市场数据，为制定新的销售政策提供了准确的数据支持。　　

　　２．一批职能转变为物流。

　　转变当然会面临一批的抵制。帝力啤酒分析出货数据发现，有15家一批承担了80％的出货量，只要拿下他们，其他一批就不成问题。

　　帝力逐个沟通，用利益说动一批:以前每件连0.2元的批发利润都无法保证，而转型物流配送商后，帝力承诺每件给1元的配送费用，并承诺配送量。

　　有钱赚何乐而不为？最终帝力公司顺利与15家重点一批、近十家小一批全部签约，剩余实力不济、理念不同的一批，则直接砍掉。

　　“杯酒释兵权”，帝力顺利掌握了二批资源，二批的订单由公司统一接收，一批负责送货。　　

　　３．肃清二批队伍。

　　二批砸价窜货最凶，根本原因是二批数量多，势力范围不明确，僧多粥少。于是帝力砍掉部分区域有冲突、实力不济的二批，二批数量缩减为168家。

　　帝力同时还整合了二批：将相邻十数家二批集中起来，建立“大库”，下属的所有二批统一从大库拿货，按照拿货比例分享整个大库经营利润。大库经理负责大库的市场推广及管理，由二批推选或厂家直接任命。

　　在“大库”模式的初期，二批都在观望。帝力在F市中心区域实施“大库”试点，效果很好。看到能赚钱，所有的二批都加入了“大库”。　　

　　４．坚决不做“自杀式”促销。

　　促销在短期内肯定会提升销量，但促销越久，品牌形象越差。

　　江海啤酒是市场进攻者，资金雄厚，只要拿下了市场，它可以慢慢重塑品牌。而实力和资金都不济的区域品牌，若砸了自己的牌子，怎能指望起死回生？事实也证明，但凡跟风江海啤酒做瓶盖有奖促销的品牌，一年内就被拖垮了。

　　帝力坚持不做降价促销，而是将资源坚持不懈地用于公益推广活动，如捐款、公益赞助、冠名活动等，加上地利、人和等因素，品牌美誉度大大提升。

　　在江海啤酒的全国版图中，F市或许只是不值得惦记的一块，因此始终没能对这个城市精耕细作，缺乏有效的应对措施。比如，江海对该市区域经理的考核，只是刚性的销量考核，销量不增就换人，可人换了一茬又一茬，市场并没有多大起色。

　　于是，帝力扛了过来。 　　

　　高筑渠道壁垒　　

　　调整之后，帝力的渠道优势非常明显:由于业务量有保证，一批专注于配送业务，配送及时快捷；二批实行“大库”统一管理，厂家对货物流量、价格、信息都了如指掌，加快了市场反应速度，销售政策的执行也更到位了。

　　但帝力对渠道的控制力仍然说不上十拿九稳，对手有强大的资本实力，完全可能策反渠道。这对帝力来说，实在太危险了。

　　于是，帝力利用渠道优势进行资源整合。

　　首先，帝力将营销From EMKT.com.cn中心独立出来，单独核算，独立经营。随后找到汇源，以自己的渠道优势以及在餐饮店的绝对统治地位，拿下了汇源果汁在F市的代理权。借助帝力啤酒的销售队伍和渠道体系，汇源的销量冲击历史新高。

　　其后，公司又迅速拿到了“康师傅”、可口可乐瓶装水等强势产品的代理权。渠道不但赢利水平大大增加，而且被4个强势品牌牢牢控制，谁敢妄动？

　　直到现在，帝力在F市的市场份额稳定在8成以上。

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