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《突围》：透视东盛 并购者为何被购？ 许多公司都是死于比饥饿还坏的消化不良。——惠普公司创始人戴维•帕卡德 戏剧性和重要性 回顾2006年的医药行业，虽然企业界发生了很多事情，包括华源重组、东阿阿胶换帅、东北药重组、赛诺菲回购民生股份等等，但给我留下最深印象的仍然是，东盛集团忍痛将自己的OTC核心业务出售给拜耳医药保健品。 东盛集团进入医药行业时间不长，资料显示，1996年，郭家学才开始自己整合产业的步伐，此后接连吃下三十多家药厂。有谁会想到这样一个以并购起家的企业，最终竟然会被人并购呢？是谓东盛事件的戏剧性。 东盛之败，至少说明两个事情。 一、二十世纪九十年代末，由华源、东盛、复兴等为代表的业外资本试图整合医药产业的努力，可以宣布基本失败；失败的原因是：这些企业虽然目标宏大，但对制药业的理解有限； 二、并购东盛OTC资产的是拜耳。拜耳此时出手，绝非心血来潮。显示着是跨国制药公司纷纷提升中国市场的战略重要性。诺和诺德、阿斯利康、礼来、罗氏、葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲、诺华等加速进入中国，在研发、销售渠道上投入重金进行战略布局，对大量制药企业来说，只会意味着更惨烈的竞争。 透视东盛之败：东盛买的是什么  据我们不完全收集的东盛并购资料（见表一），郭家学进入医药产业正好十年，期间经历的并购多达16次之多（可能还有更多）。 并购多并不是问题。跨国巨头辉瑞、格兰素史克等，几乎全部是并购的产物， 某种程度上，在今天的制药业，并购已经成为生存方式，为了优良的产品，可以选择收购；为了摆脱研发缺乏活力，选择并购；为了获得优质的销售渠道选择并购；为了进入生物等成长性较好的细分领域，可以选择并购；为了摆脱业绩增长乏力，可以选择并购。但是，分析下来，这些并购都有极强的内在逻辑。 回顾东盛的并购，显然多数缺乏增强赢利能力的动机。以云药集团为例，东盛耗费巨资收购了云药集团，但其核心资产“云南白药”却不包括在内，没有“云南白药”的云药集团，除了厂房、人员等资产，拥有多少有价值的资产呢？并购既不是为了购买优势品种，也缺乏提高赢利能力的预期，一堆破舢板能绑成航空母舰吗？ 东盛的代价有多大？ 通过资本手段并购资产，在资本市场上是惯用手段，也有非常清晰明了的资产价值核算方式。通过市盈率来核算资产价值，是最常用的方法。 在香港股市上，制药业的市盈率约在10倍稍高；在美国资本市场上，制药业的市盈率约在20倍；A股制药品板块市盈率虚，达到30倍左右。在收购资产的时候，可以按照市场公允市盈率进行核算，同时，收购资产的时候，如果是非上市资产，还根据资产质量等综合考虑，加以折扣。 我们再看东盛的收购，2003年6月，东盛集团用2.08亿元收购潜江制药29.51%股权。当年潜江制药赢利为11,565,199.37元，按照潜江制药的赢利能力，即使不考虑资本时间成本，购买价格相当于七十年才能收回投资成本。与此相比，博士伦收购正大福瑞达的市盈率约为35倍。为什么要用高价去收购赢利能力一般的资产呢？只能用醉翁之意不在酒来解释。 东盛并购企业不以赢利能力为导向，故也不惜代价。结果购买不但不能提升公司业绩，反而给公司背上了沉重包袱。 东盛能消化吗？ 东盛科技销售构成80%来自于“白加黑”等少数OTC产品，在更重要的医院市场里，东盛基本没有影响力。其销售渠道存在严重短板，这也制约了东盛消化并购企业的能力。 2003年6月，东盛科技联手国药集团，以近5亿元代价，拿下了云药集团50%的股权。为了拿下云药，郭家学承诺将2003年年底年销售收入仅30亿元的云药，2007年做到120亿元。 即使云药集团本身有良好的产品资源，以东盛的渠道，能确保如此巨大的飞跃吗？东盛能消化这种规模的并购吗？东盛做药十年，除了“白加黑”，其他知名品牌、重磅炸弹产品，并不多见，可见东盛的渠道质量。如果没有优质的销售渠道做支撑，即使购买到顶级产品，照样作用不大。 吃得下，消化不了，是东盛并购失败的重要原因。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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