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医疗器械市场风险面面观 （1）引子 笔者最近受邀担任某医疗器械公司市场部经理。四月份初次见面时，公司总经理信心满满。产品属于某领域尖端前沿，委托国内某权威机构开发，样机已经完成即日将运抵公司。只要装配外壳稍加调试即可定型，马上就要进入临床试验和产品注册。因此给我的任务也很急迫，要求笔者尽快入职，抓紧临床方案和其他注册材料准备。计划八月份取得产品注册证，然后由某知名代理商总经销。公司前景一片光明，目标是赶超国外知名品牌。资金、人员、渠道、厂房均已落实，一切均在掌握之中。 无奈世事难料。样机运到后，几番试验调试均不成功，无法实现预期功能。反复折腾之后，总算明白了一点基本原理，但关键的核心技术始终无法突破。合作方面对此景一声抱歉推托了事，留给公司一批外行欲罢不能，只好将样机死马当活马医。眼看进入十月份了，资金已捉襟见肘，秋季展览会即将临近，代理商频频催促，原来志得意满的总经理陷入半疯状态，其他人也揣揣不安。公司还能生存多久已成了疑问。一个当初根本没有意识到有风险的环节出了问题，导致一长愿景美好的蓝图即将化为泡影。 （2）风险意识 这位总经理在决策之时显然没有风险意识。客观地说，公司起步条件还是不错的。人数虽然不多但很精干，都来自某上市医疗器械公司，具有丰富的经验和较强的业务素质能力。产品属于前沿技术，市场正在快速发展。合作研发单位是国内在该领域仅有两家权威科研单位之一，科研实力和业内声誉都很强。资金虽然有限，但若计划顺利也不成问题。总经销商销售网络覆盖全国，实力雄厚。期间笔者以此项目申请初创科技型中小企业创新基金，在撰写项目申报书过程中，了解到合作单位和首席专家的一些背景。和总经理和其他同事一样，对其科研实力和合作结果从未产生怀疑，对技术优势这一条最不担心。只是觉得公司与对方签订的合同有点模糊，知识产权归属不甚明晰。 也许各方面看似不错的条件滋长了一种盲目乐观的情绪，或者是过于相信合作方实力，对双方合作关系的可靠性信心十足，大家都没有意识到风险的存在和威胁。结果最放心的环节反而出了问题。 笔者多年担任医疗器械公司市场部经理，曾参加美国IDG集团主办风险投资培训班，先后主笔撰写多份科研计划项目申报书，成功获得2006年广州市粤港关键领域重点突破项目等300多万资金。尽管如此，笔者对医疗器械存在的风险没有认真深入思考。每次写到这一方面内容时都不以为然，以为做什么事都有风险，这些专家也太吹毛求疵小题大做了。如今仔细回想，才发现风险意识的重要性。在选择、投资、启动、参与某个医疗器械产品项目时，如何分析预测评估风险是一个大问题，竟然没有人能给出现成的解决方案。尽管项目申报书或商务计划书提供了一套标准模式，投资公司也有各自一套评估体系，但企业自己却经常是盲目的。企业处于获取合作投资机会等原因，趋向于夸大成功概率，低估失败风险。偶尔编造、拼凑资料数据也不足为怪。书中也提到劣势和威胁，但多加掩饰淡化。获利目标驱使人们对风险采取一种鸵鸟心态，导致战略决策失误和执行落实偏差。 除了主观原因导致企业风险意识淡薄和缺乏之外，现实中没有一种简便有效的风险分析预测评估方法或工具也是重要原因之一。如前所述，企业撰写的项目申报书和商业计划书可信度较低，因为这类文件主要是给别人而不是自己看的。撰写人通常也不是决策者自己，而是一个或一组御用笔杆文人。而投资公司的评价体系多基于和侧重财务分析，对医疗器械行业特点、产品技术、市场环境等如雾里看花，没有多少真实了解。投资经理多是财会专业或MBA出身。投资公司的评估也多带有自己的利益色彩，其客观性完整性公正性都有疑问。 （3）什么是风险？ 风险是影响目标达成的负面因素。不同的风险有不同的含义。医疗器械风险包括技术风险、管理风险、财务风险、市场风险等。从行政管理监督角度还有安全风险。技术专家关心技术可行性，财务专家关系投资预算平衡，管理部门关系产品安全。实际上市场风险才是最大的风险，一切问题都最终体现在企业和产品项目的成败上。所谓成功，就是实现市场化。所谓风险，就是影响市场化目标实现的各种负面因素。技术风险、管理风险、财务风险、安全风险等都是其中之一。市场风险不仅仅来自于市场营销From EMKT.com.cn过程。 经典的市场营销理论从需求分析开始，到市场细分，产品定位，价格体系，分销渠道，促销方式，再到营销管理，效益核算，涉及市场营销各个环节。现代营销观念突出企业社会责任感和顾客参与。当今市场上，国际国内政治、文化、社会、心理、自然、科技对市场营销的反影响力日益增强。市场风险就存在于这个作用与反作用过程中。突出地表现在几个方面。宏观上，全球化、科技进步、绿色环保意识、文化冲突、廉政风暴等。微观上，客户需求层次提高、竞争趋向激烈、成本不断攀升、促销手段同质化、采购方式改变、人力资源流动不稳等。这些方面都孕育着巨大的风险。 医疗器械市场还有自身特殊性。一是专业性强，二是差异性大，三是变化较快。医疗器械门类繁多，涉及专业知识比较深广，理论技术进步很快。伴随而来的市场风险也同样具有专业性、差异性和多变性。换句话说，只有具备相当的专业知识，结合不同类别的产品类别和目标用户，与时俱进地分析判断，才能及时准确地掌握医疗器械市场风险。 （4）区别与联系 风险分析与SWOT分析意义不同，但关系非常密切。SWOT分析通过发挥优势，克服劣势，抓住机遇，避开威胁，制定相应的营销策略。虽然认识到劣势和威胁所在，但并没有具体指出什么是风险，以及风险有多大。一般企业都认识到资金短缺时间紧迫是最常见的“风险”。其实任何项目都有资金时间限制，无穷资金无限时间的项目是不存在的，这样的项目当然没有风险。战略决策必须建立在这个框架之内。企业可以通过合理的战略安排和有效的管理执行规避。可以有效规避的劣势和威胁就构不成风险。 真正的风险来源于项目赖以生存发展的根本，也就是企业最得意最骄傲，因而也经常是最放心的地方，即SWOT分析中列出的优势和机遇之中。俗话说：“机遇与风险并存”。优势越大，机遇越好，风险也就越大。面对优势和机遇，人们不是规避躲闪，而是扩大优势抓住机遇，将希望寄托其上，押宝投注拼命一搏。对优势和机遇的着迷常使人忘记背后隐藏的风险。这就是所谓灯下黑。打死会拳的，淹死会水的。最风光的地方最危险。 （5）优势/机遇就是风险 优势/机遇与风险如影随形，相依共存。人们只能面对而无法消除。以下是项目申报书和商业计划书中常见的优势和机遇，以及伴随而来的风险。 拥有自主知识产权——世上没有绝对保密的东西。一旦核心技术外泄失窃，或者被模仿超越，或者被更先进技术取代，优势立即荡然无存。大众消费品可能凭借几百年构筑起的品牌堡垒自我保护，如可口可乐、雀巢咖啡，即使配方被窃也未必崩溃。医疗器械产品不存在这样的品牌堡垒。 市场需求潜力巨大——在全球化时代，没有封闭的市场。需求对所有的企业开放。产品一旦流行，跟风者就会蜂拥而至，假冒伪劣，恶性竞争也随之而来。如果看到某个产品热销，而你只是一位后来者，极有可能等你开发出产品，市场已经发生变化。2003年非典期间，某知名企业立即投入开发心肺衰竭急救设备。没等试验做完，非典就销声匿迹了。 没有同类竞争产品——没有先例就意味着没有现成的市场。一切都需要自己从新开拓。不仅需要在产品推广、客户教育、病例积累、知识普及、公关活动、政府通关等市场培育中投入大量资金时间，而且极有可能先进变先烈，为后来者铺路搭桥。特别是一些有创的，带放射源的，内植材料，机理不明（中医理论）的医疗器械。某知名专家主导开发的微波消融肿瘤治疗设备，因没有医院敢接受同意临床试验，至今仍处于样机阶段。 产品技术领先工艺先进——医疗器械研发制造工程师有一种倾向，即沉湎于技术迷宫里不能自拔。依靠技术的思维，专家的自负，本行的习惯，制造出一台精美绝伦的产品，自鸣得意孤芳自赏。经常是合格而不合理，先进而不实用。工程师与临床医师之间沟通障碍屡见不鲜。 管理团队经验丰富——既往的成功不代表以后的成功，今天的团队也未必是团结高效的组合。团队成员的个人资历，工作经验，荣誉证书，辉煌成就只能作参考。成功者往往背负历史包袱，固守自己的惯性思维不能超越。面对新事物新情况，难以接受他人意见和建议。一个高手云集的团队又可能山头林立，互不服气。某个人影响力太大对企业也可能不利。 分销商实力强大——分销商话语权太大，表明企业自身销售能力很弱，基本依靠分销商生存。分销商是典型的唯利是图实体，总是倾向于挤压企业利润，降低客户利益，扩大自己获利空间。如果没有有效的掌控手段，分销商将最终损害客户，破坏企业产品品牌声誉。通过掌握产品定价权，耗材配送权，售后服务，统一促销行动，严格划分市场区域等手段，保持对分销商控制力。完全放手就会有尾大不掉、恶奴欺主的风险。 客户关系良好巩固——医疗器械销售环节中人际关系仍是最有效的，因而也是最脆弱的。医院院长，器械科长，科室主任每一次任免换届都意味链条断裂，过去所有投入付之东流，一切需要从头做起。随着国家打击商业贿赂力度加大，采购程序公开透明，招标投标成为必然，过去依赖个人关系的销售模式越来越不灵了。掌握重要客户关系的销售人员也有随时流动的风险。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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