构筑CS经营服务品牌的“新方略”之四 _ 文库

　　●像管理产品质量一样管理好服务，来解决“成长的烦恼”问题

　　前面我讲过“一杯顶级名牌热咖啡在咖啡馆里能卖到一千元钱！”那是指专业咖啡馆的价位。去年年底，我接手策划的义乌一家咖啡美食连锁店, 是一家既有咖啡喝又有快餐吃的休闲场所。它成立才三年就已经发展成在义乌当地有6家直营店，外地有十几家加盟店的规模。老板请我来, 就是要解决她店开得越多，服务问题也暴露得多,这一“成长的烦恼”。

　　我首先进行市场调查，发现这家咖啡美食连锁店的迅速崛起, 离不开这样一个市场背景：即随着义乌国际化程度的日益提升，韩国料理、清真餐厅、巴西烤肉、咖啡美食这些带着异国风情的餐厅纷纷落户义乌，给义乌这座忙碌的城市增添了几分浪漫和亲和力。而在众多的“外来美食”中，咖啡美食经过十几年的市场培育，逐步打开了义乌市场，目前在义乌街头大大小小的咖啡美食店已经达到了20多家，既有“上岛”、“真锅”、“拉芳舍”等连锁机构，也有“阿玛尼”等本土品牌店。

　　据义乌市场发展局统计，近几年来，义乌市餐饮业呈现持续快速发展之势，成为拉动消费的重要力量。2005年义乌全市餐饮业实现收入15.69亿元，比上一年增长21%，占该市社会消费品零售总额的12%。餐饮业类型不断丰富，包含了中餐、西餐、火锅、快餐、咖啡、茶楼、小吃等，并形成了一批经营个性化、特色化的餐饮名店。目前在义乌有外国常驻机构615家，常驻外商8000多人，2005年来义境外客商突破20万人次，依托这些外商“而生”的义乌咖啡美食成为义乌餐饮市场的一朵奇葩。许多咖啡美食店为了让外商品尝到地道的异国风味，还聘请了国外名师掌勺。咖啡美食是舶来品，经过十多年与义乌餐饮市场的“融合”，也在“悄然变脸”。据业内人士介绍，目前义乌咖啡美食在原有“西餐”的基础上融入了更多“本土文化”，“中西结合”的特色愈来愈明显。如位于商贸区的阿玛尼新概念咖啡美食，除了提供纯正的咖啡美食外，还融合了中国茶文化，推出了系列茶饮品。这一点也吻合了咖啡厅快餐化、咖啡厅茶楼化、咖啡厅普及化的消费国情。

　　紧接着，我又整个咖啡美食连锁店进行体验式的咨询诊断。发现以下问题：服务缺乏主动性（顾客要，才想起）；开店前清理乱（客人已进门还未完）；服务生经常健忘：客人刚点过的餐品，马上忘记一再问；店堂清理后，还有乱摆放物品，服务速度拖沓，不够快捷；

　　待客的变通度不够：不会向客人主动介绍消费项目；客人点餐后，未及时观察再添餐品。

　　透过现象看本质,以上问题属于应该做好的最基本的服务，而在本店的培训手册上也有严格规定,但为什么总是做不好？根本原因是缺少督导与执行到底的流程跟进。这些服务漏洞的出现，虽小见大。会随着同业竞争的加剧，造成流失客源,影响加盟工作进展等问题。

　　◎服务缺乏主动性——反应了在管理员工上，缺乏责任感和敬业教育以及激励执行措施，并缺乏培训所致,因而形成目前的“当一天和尚撞一天钟”的被动服务状况。

　　◎开店时清理乱——各店大都经营已一年以上，出现这一现象，造理说是不应该的,因这种高档场所更应注重对消费环境的维护，这说明对规范化管理力度不够。

　　◎服务生经常健忘——这是没流程化管理结果，所以一而再、再而三的重复失误。

　　◎待客的变通度不够——此为未在全员心中树立“以客为尊”的行为理念的结果。

　　怎么办？我提出了“退而结网”的建议。即建立全新观念、打通服务思路、建立服务管理平台，先从借鉴高手经验入手。

　　我说, 大家都知道服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的——在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的——最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的一在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的——它不可能像物品一样被储藏起来。服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确的执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？

　　服务的种种特性决定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的颖问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？

　　答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减“的艺术；为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务——做加法；而剩下的则应该做减法——用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。

　　最好的办法是，把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。

　　管理好服务，首先要管理好人，管理好人必须建立起好的机制。治表要治本，我对这家咖啡美食连锁店全面导入了基准管理模式。

　　先建章立制，完善管理制度，有章可循，有据可查。在继续完善公司原有的规章制度的同时, 采取《三挂工作制》：全员挂牌上岗、挂牌办公、挂牌职责；实施《四上墙看板管理》：实行办事程序、办事依据、工作标准、业务流程“四上墙”制度；这样一来,将咖啡店各项工作通过制度的规范，用日常的制度来解决经常出现的问题，形成制度化的管理体系。

　　再按照“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本账”对账单管理，分解任务，明确职责。第一本账：公司管理工作总账单（每月月底召开全公司部门经理业务例会，发现问题、总结经验）；第二本账：公司部门工作分类账单（每月月底公司业务例会后第二天，各部门经理要根据总账要求填上此单）；第三本账：彼岸公司员工工作明细账单（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通过“以奖带罚”形式进行。员工每个月底都要经过上表的评比统计，凭表现发放薪资。十项全部做到者，可领到100元的奖金；做不到或只能做到其中几项者，逐项扣除。这叫‘垫起脚来够苹果’！）。

　　然后, 依照“管事凭效果，管人凭考核” 的要求，实施严格的考核。其一、进行机构改革，按定员组织运营，实行分层考核：对中层管理干部，进行思想政治素质、组织协调能力、专业技术资格水平等综合考核，实行竞聘上岗；对一般管理和服务岗位，实行以“德、能、勤、绩”为主要内容的评议上岗；对在岗人员考评采取“下评一级”的考评办法，即领导考评中层干部，中层干部考评一般管理（服务）人员。其二、考评以岗位表现为主，具体考评办法是“周一上午例会制”：对各管理层上周完成情况进行考评，采用A（优秀）、B（合格）、C（不满意）评判法，将每次评定结果交公司备案：对评定为A（优秀）的中层干部年终给予重奖；对连续三次评定为C（不满意）的中层干部，要求其引咎辞职，或作降职、待岗处理；对管理干部都建有工作日志，有详细的工作计划，还有每个管理人员工作完成情况及每周自评和民主评议结果。

　　推出了基准管理日报表、日常节点精细管理流程、创造顾客惊喜的“十增”附加值服务流程、服务员服务质量日报表、黄金之问：“我们怎样做才能让您更满意”CSM问卷调查表等表格化服务管理机制。

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

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