|
|
|
|
价值创新，远离竞争
在过去20年里，竞争是企业战略的核心思想。不知许多企业的决策者意识到没有,自己所用的竞争策略常常被动地走入误区,迷途难返,比如管理人员通常会花费大量时间和精力,去了解竞争对手企业在从事哪些工作，然后模仿竞争对手的做法,并力求模仿得更好。这样做的结果是，企业每天只是对竞争对手做出消极的反应,而不是尽力开展创新活动,创造发展的机会,更无法深入了解新兴的市场与顾客需求的变化。 80年代美国国际商业机器公司(IBM)与康柏（Compaq）公司在个人电脑市场的竞争很能说明竞争驱动的企业战略的缺陷。1983年,康柏推出了比IBM个人电脑便宜15%、技术质量更高的兼容机，并迅速地赢得大批购买者。从此，IBM与康柏展开了激烈的竞争。双方都尽力增加复杂的功能与特色，以便压倒对方。然而,双方都忽视了正在出现的低档个人电脑市场。这个市场需要价格低廉、容易使用的个人电脑,而不是最新的技术。IBM与康柏仍然不断地推出性能过多、价格过高的新型个人电脑,都未能及时地满足这个新兴市场的需要。80年代未, IBM退出竞争之后,康柏也迅速仿效。 与此相反,大批得以持续发展的企业,采用的则是价值创新战略。这些企业为现有顾客创造更多新的消费价值,进而创造新市场。其战略思想的核心是顾客,而不是竞争对手。 美国凯拉威高尔夫球棍厂(Cal-laway Golf)在1991年推出的“贝尔莎大炮”高尔夫球棍即是一实例。当时高尔夫球棍市场竞争极其激烈,其它高尔夫球棍厂通过基准比较,不断地增加复杂的产品属性,而顾客却觉得各种高尔夫球棍几乎完全相同。凯拉威却远离竞争焦点另辟蹊径,他们在仔细分析“乡村俱乐部"市场的需要之后,发现许多人打网球,却不打高尔夫球，因为他们很难用极小的棍头击中很小的高尔夫球。凯拉威发现了新的商机，他们迅速推出了棍头较大的球棍，以便他们击球,提高他们打球兴趣。“贝尔莎大炮"高尔夫球棍不仅使凯拉威高尔夫球棍厂在现有市场获得了支配地位，而且为高尔夫球棍市场增加了大批新顾客。 现实中的许多企业,如艾伦能源公司(Enron)、有线新闻电视网(CNN)、沃尔玛百货公司(Wal-mart)、改变企业战略之后的康柏电脑公司、IKEA家庭用品公司、查里斯·施互布投资公司（Charles Schwab & Co.）、SAP商业应用软件公司、巴尼斯和诺布尔书店(Barnes & Noble)、西南航空公司等欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为这些企业有一批年轻、敢于冒险的管理人员,或因初创期行业环境极为有利，或因采用了大量高新技术,而是因为这些企业追求价值创新。这些价值创新者采取一系列措施,极大地提高顾客的消费价值,而这些措施常常与高新技术毫无关系。 这是一种新的思路与市场行为。那么，企业如何适应时代背景,迅速掌握这一策略的呢？
长期以来,企业管理理论工作者与实际工作者受新古典派经济学理论的影响,认为企业的经营活动是由企业无法影响的市场环境决定的,创新是企业外部发生的偶然现象，因此，管理人员只能根据企业内部环境与企业的能力,选择低成本战略或差异化竞争战略,与竞争对手争夺市场。 目前,许多行业已供大于求。在逐渐收缩的市场里争夺较大的市场份额,只是“次好"的企业战略。这类残酷的竞争战略并不能创造新财富。“最好"的企业战略应该刺激需求,扩大现有市场，创造新市场。在实现利润增长、为股东创造价值、为社会创造财富、为人们增加更多的就业机会等方面,都会远远超过继续采用次好战略的企业。 例如,在过去20年里,美国《财富》双周刊公布的世界500强企业名单发生了极大的变化。约60%的企业从这个名单上消失了。而价值创新者则是发展最快的企业。例如,在40年时间内,沃尔玛发展成为世界上营业额第八位、员工人数第二位的大型企业。 价值创新者也为股东创造了大量财富。例如,SAP商业应用软件公司的市场价值已超过有150年历史的西门子公司。微软公司的市场价值已远远超过通用汽车公司与福特汽车公司的市场价值之和。1995年,微软公司拥有70亿美元资产,营业额达到60亿美元,其市场价值是资产总额为2170亿美元、营业额为1680美元的通用汽车公司的1.5倍。 SAP等价值创新的市场价值远远超过其有形资产和会计资产。从投资者的角度来看,这类企业的资产负债表并没有反映出知识的价值。尽管这类企业的规模较小,但这类企业可利用其丰富的知识,创造巨大的财富。在财富创造过程中,知识的作用越来越超过有形资产、金融资产等传统的生产要素。这也是他们的市场价值与有形资产价值之差越来越大的主要原因。与土地、资本、劳动力等传统的有限的生产要素不同,知识与点子是无限的生产要素,可反复使用,使企业获得递增的收益。 在知识经济时代,企业可应用内源增长理论,利用自己的知识和点子,进行创新,创造新需求,而不必争夺一部分现有市场需求。此外,企业可持久开展创新活动,不必单纯选择低成本战略或差异化战略。他们的战略使竞争变得毫无意义。
价值创新的含义是价值、创新双重强调,不可顾此失彼。价值创新和价值创造是两个不同的概念。“为顾客创造价值"是一个模糊的战略概念,并没有确定价值的范围,并不能指导企业采取具体的战略措施。 价值创新和技术创新也不同。技术创新并不是价值创新的必要条件。在价值创新过程中，企业可能需要新技术.也可能不必使用新技术。此外,技术创新并不一定会引起价值创新。例如,安派克斯公司(Ampex)在50年代首先发明电视录像技术,但该公司却并没有通过价值创新,推出大批顾客买得起的录像机。后来,索尼、JVC等价值创新者为大众市场提供售价约为安派克斯原先售价l%的录像机,获得了巨大利润。从技术角度来看,价值创新者并不一定是首先进入市场者。从这个意义上说,价值创新者并不一定是技术发明者,但他们是价值首创者。 要做好价值创新工作,管理人员必须回答以下两个问题:(l)本企业是否为顾客提供了极高的消费价值?（2)本企业的订价是否能为目标市场广大顾客接受?迅速增长的企业都知道:推出大多数顾客买不起的优质新产品和新服务,就好像本企业生了蛋,让其它企业去孵小鸡。也就是说,企业要重新明确顾客面临的问题。那么,企业就应深入了解市场的需要,以便发现目前“隐藏着的”市场需求。例如，凯拉威高尔夫球棍厂深入了解顾客的需要,明确了顾客需解决的问题是“容易击球”，而其他高尔夫球棍厂家则还在考虑如何改进高尔夫球棍,以便将球击得更远。
企业从产品经济向知识经济转变,必然会引起以下两个结果。第一,这一转变为企业创造了收益递增的可能性。例如,微软公司生产第一个视窗95操作系统拷贝,花费了千百万美元。此后,每个拷贝的生产成本只略高于软磁盘的成本。第二,这一转变为其他企业创造了无本获利的可能性。这是知识和点子的非专用性与不完全排他性决定的。企业应该对此保持清醒的认识。 企业可防止其它企业使用其专用品，例如,某个企业在生产过程中消耗的原料不可能供其它企业同时使用;某个企业雇用的专业技术人员也不可能同时接受其它企业的聘任。还有,如获得专利的科研成果,及其它有排他性的生产设备等。但是,企业无法限制其它企业使用其非专用品,点子即是非专用品。例如,广东省国际大酒店推出“私人管家”服务之后,就无法防止其他宾馆为宾客提供同样的服务,其它企业可花费较少费用,模仿价值创新者的做法,而价值创新者却必须承担创新的风险和费用。 这就是说,价值创新点子既可能提高企业的经济收益,也可能被其它企业免费利用。因此,企业面临的一个问题是如何利用这类点子,获取最大的利润。技术创新者的传统做法是先采用撇脂订价策略,获取高额利润,然后再尽力降低成本和售价,以便保持自己的市场份额,防止模仿者进入市场。而价值创新者则是以大众市场能够接受的价格,为顾客提供极高的价值,以便尽快赢得大批顾客,扩大市场规模。价值创新者不会采用传统的赢利措施。首先,如果价值创新者制订高价,限制供应量,未满足的市场需求与高额利润必然会促使其它企业免费利用价值创新成果,降低售价,夺取市场。第二,高昂价格与限量供应会为产品造成奢华、珍贵的市场形象。价值创新者就无法充分利用规模经济效果、学习效果、收益递增可能性。 成功的价值创新者应采用：（1）创造市场需求的订价策略,以便扩大增加市场需求量,迅速形成品牌声誉，（2）创造利润的目标成本核算制度,以便获取可观的利润,形成潜在追随者不易仿效的成本结构。例如,SMH公司采用这些市场开发策略,推出了复兴瑞士钟表业的Swatch手表。这一价值创新使手表从计时工具转变为时髦的装饰品。 为了保证利润数额，SMH公司成立了一个项目小组,负责制定Swatch手表的售价。当时,日本和香港生产的计时精确、价格低廉(约75美元)的石英手表占领欧美大众市场。为了吸引顾客购买,并迅速增强品牌声誉,SMH公司为Swatch手表制定了40美元的售价。这样便宜的售价既可吸引顾客多买几只装饰品手表,又可防止日本和香港手表生产厂家模仿Swatch手表,压价竞争。然后,这个项目小组再确定Swatch的目标成本数额(包括营销与维修费用),创新机械设计、生产、装配方法,创造了其它厂家无法仿效的成本结构。
现实中有这样一个现象:激烈的竞争要求企业创新,但过分聚焦于竞争的企业却很难创新。 长期以来，企业战略管理理论始终强调企业应增强并充分利用自己的竞争优势。然而,聚焦于企业内部能力,企业就可能会丧失许多良机。随着企业进入模件社会,企业越来越需要与其他企业建立战略合作关系,实行优势互补,以便抓住创新的机遇。 在迅速变化的知识经济时代里,企业必须从下表所示的三个方面改变战略焦点:
在创业初期，SAP商业应用软件公司并没有核心能力或独特的资源,甚至没有自己的电脑。该公司创办者指出:“我们拥有的惟一资源是我们的大脑与软件设计点子。”“我们从不了解竞争对手在干些什么。我们往往可从非使用者那里了解到市场发展趋势,以及我们应从事哪些完全不同的工作”。SAP公司不断开展价值创新活动,在商业应用软件业取得了国际领先地位。
做好价值创新工作是全体员工的义务,企业高层管理人员必须通过内部沟通活动明确这一点。 价值创新者的组织结构有以下两个共同的特点。(l)组织自治单位或小组,而不是根据职能、地区、渠道类别,确定组织结构。虽然高层管理人员会规定企业的战略目标是价值创新,而不是竞争性基准比较,但各个自治小组仍必须独立自主地确定自已应如何实现战略目标。自主权可增强小组成员的主人翁意识,提高员工的创造能力,充分发挥员工的才能。(2)小组成员有不同的工作经历、不同的视角,可提高集体创造力。 另外,还必须加强企业文化建设工作,在广大员工中形成自觉合作精神。与土地、劳动力、资本等传统的生产要素不同,知识和点子是藏在人们心里的无形资产。即使是在理想的组织环境中、管理人员也无法监督、强迫员工创造、分享知识。只有员工自觉合作,才会进行这类无形的活动。 要有效地实施企业的价值创新计划, 企业的运作方式往往会发生重大的变化。这必然要求员工改变行为方式。合作主动性与自觉性是决定员工能否适应变革的关键因素。 管理人员重视员工的知识与情感,员工就更可能自觉合作,与他人分享知识。管理人员征求员工的意见,认真考虑员工的建议,与员工交换看法,可增强员工工作满意感。管理人员尊重员工.而不是把员工当作“劳动力”、“人力资源”，可增强员工对企业的忠诚感与合作精神。 管理人员在决策过程及其执行过程中坚持公平的原则，才能增强员工的信任感与责任感。管理人员应坚持以下三条基本原则:(l)邀请员工参与决策，（2)向员工解释企业的最终决策，(3)明确说明企业对员工行为与工作实绩的期望。 许多企业管理人员非常重视结果公正性，奖励那些进行强制性合作的员工，却往往忽视过程公正性。然而，要激励员工创造知识，加强员工自觉的合作精神，管理人员不仅应满足员工对结果公正性的期望，创造员工满意的工作环境，以便留住优秀的人才。
在知识经济时代，价值创新应该是企业战略的基本组成成分。但是，企业还应采取适当的辅助性策略，最大限度提高价值创新的赢利能力，尽力防止其它企业模仿。完成一项价值创新项目之后，企业可采用不断改进、扩大业务范围等措施，获取最大利润。 在某些行业、某些地区市场，采用竞争驱动战略的企业仍然可以成功。采用成本领先或差异化竞争策略的企业开展价值创新活动，也可能继续发展。但是，随着价值创新者进一步占领大众市场.采用成本领先或差异化竞争战略的企业的发展空间会越来越小。例如，沃尔玛百货公司占据美国零售市场支配地位之后,在美国零售业,只有那些追求最低售价或为高档市场服务的零售企业才能继续发展。价值创新者通过创造新需求，扩大市场，而不是通过直接损害其它企业利益,占据核心市场地位。
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
