7月末，秦舞阳得到了那梦寐以求的一纸任命。他被任命为斯尔特公司北京办事处经理，全面负责斯尔特公司北京办事处的筹建和后期运营工作，平时工作直接向总经理汇报。

　　斯尔特公司是一家以生产木地板为主德资家居建材企业，在业内也有着相当的“江湖地位”。秦舞阳在斯尔特公司已经2年了，作为斯尔特公司华南区域销售经理，负责华南地区5个省的销售工作，为公司拯救过多个问题市场，深得公司老总赵剑的信任和赏识。

　　由于秦舞阳对北京市场缺乏了解，于是向公司申请先去北京进行为期两周的市场调研，以便一方面整理出一些北京市场的操作思路。

　　接下来的两周对秦舞阳而言是异常忙碌的，虽然来北京之前已经对市场调研路线进行了周全的安排，可是无论是北京的“大”，还是北京建材市场的“多、乱”都远远超出了秦舞阳的预料。

　　秦舞阳很快完成了北京市场走访报告的撰写，并将其呈交给了赵剑。报告中着重谈了北京市场整体特点、斯尔特北京市场现状和斯尔特北京市场操作建议三块内容。

　　斯尔特品牌北京市场调查报告

　　一：北京市场整体特点

　　1：市场规模大

　　北京市是中国首都消费能力强劲，另外由于新建小区广泛采用地暖装置，这非常适合使用斯尔特所在行业产品，北京的市场规模要远远超过一般省份，整体而言应该达到江苏市场规模的两到三倍。

　　2：竞争对手强

　　目前行业全国排名前六位的品牌中，有四家公司的总部位于北京。这四个品牌在北京市场盘踞多年，且均视北京市场为自已的根据地市场。多年来的市场投入和消费者的口碑传播使得他们无论是品牌知名度还是实际销量均处于非常强势的地位。

　　3：建材市场进入整合期

　　北京目前的建材市场虽数目众多，但整体而言可分为三种业态。一种是年代久远的“摊位制”传统建材市场。这类市场基础实施落后，管理混乱，虽然目前数目众多，但落败趋势明显，退出市场只是时间问题。显然这类市场不是斯尔特品牌入驻的目标。二是以“居然之家”为代表的新型建材市场。这类市场经营理念先进，虽然运作核心模式并没有完全摆脱“摊位制”。但这类市场不仅大力提升市场硬件形象，而且在内部管理水平与第一种市场相比也有了相当大的提高，能够给消费者提供购物之外的增值服务。比如“居然之家”提出的“先行赔付”概念，一经提出引爆京城，对消费者起到了非常好的宣传效果。这类建材市场显然是斯尔特品牌入驻的重点目标市场。三是以“东方家园”为代表的建材超市。这类市场摈弃了传统建材市场“出租摊位”的经营模式，而改以市场自身经营。这种业态也许在很大程度上代表了建材市场的发展方向。可由于受到消费者接受度、售后服务的脱节等客观因素的制约，短期内难以成为建材的主流销售渠道。斯尔特品牌在北京战略性进入一两家建材超市即可。北京的建材市场由第二种、第三种业态取代、整合第一种业态已是大势所趋。

　　二：斯尔特北京市场现状

　　1：总代理无心“恋战”

　　斯尔特品牌自进入北京后一直表现不佳，北京市场也就成为了斯尔特的一个大问题市场，五年来已先后换了三任代理商。目前的代理商已是斯尔特品牌北京市场第四任代理商，其运作北京市场一年半以来，一直没能打开市场局面，也一直处于亏损状态。目前其已对成功运作北京市场失去信心，且萌生退意。

　　2：现有销售终端绝大多数为“垃圾”终端

　　斯尔特品牌现任北京代理商在北京市场没有开设直营店，产品销售主要依靠经销商门店进行。但问题是现有经销商门店大多位于报告前文中提到的第一种建材市场内，由于这些市场定位与斯尔特品牌自身定位相去甚远，且这些经销商门店形象糟糕，导致斯尔特产品严重滞销。大多数斯尔特经销商门店已处于“挂羊头卖狗肉”阶段，主要销售其它品牌产品。总而言之斯尔特在北京市场的大多数销售终端已成为了根本不卖斯尔特产品的“垃圾终端”。

　　3：产品严重滞销

　　由于前两个原因，目前斯尔特产品在北京市场严重滞销，作为在全国市场销量排名前三的斯尔特品牌在北京市场销量前十名都挤不进去。

　　如果用一个词来形容了解斯尔特北京市场情况后的心情那就是“吐血”，另外由于斯尔特品牌没有在北京市场进行过什么象样的品牌推广，导致斯尔特在北京品牌知名度也严重偏低。 斯尔特北京这个问题市场已近“病入膏肓”状态。

　　三：斯尔特北京市场操作建议

　　目前斯尔特北京市场可谓是重病缠身，所谓沉坷要用猛药，本着北京市场一切“推倒重来”的基本思路提出运作北京市场的三点建议。

　　1：更换总代理

　　由于斯尔特现任总代理已对北京市场失去信心，且其本身也不具备在北京进行大规模市场操作的能力和资金实力，故建议公司取消其代理权。在目前斯尔特公司不可能在北京开设分公司直接销售的情况下，重新寻找一家新北京代理商，但其只需要提供资金及财务人员，相关市场运作事宜由斯尔特公司北京办事处全权负责，以保证斯尔特公司市场策略在北京市场的高度执行力，按这个标准新北京代理商最好在斯尔特其它地区现有优质代理商中产生。

　　2：垃圾终端全部砍掉

　　斯尔特北京市场现有经销商不仅门店形象糟糕，而且大多经营思路落后不能符合公司要求，且部分经销商与总代理之间还存在着一系列相关的财务、售后服务等扯不清的问题。对斯尔特北京市场现有经销商的市场改造难度将会相当高，与其缓慢的进行现有经销商的“升级”，不如“另起炉灶”重新按公司要求寻找经销商，而将这些不能产生什么销量的“垃圾终端”一刀切的全部取消。

　　3：“三角”布局直营店后徐图进取

　　在销售渠道结构上，由于北京市场规模巨大建材市场数目众多，不可能采取全部开设直营店的方式进行销售，北京市场应采取“旗舰店”加“卫星店”的销售渠道结构。具体做法是斯尔特北京办事处先在北京几大建材市场聚集区域十里河地区、玉泉营地区以及北三环或北四环地区开设三到四家斯尔特旗舰店，带来实际销量和树立斯尔特品牌形象，并且利用这几个地区对北京其它建材市场的辐射效应进行招商工作开设“卫星店”。　

　　卫星店的开设也采取两种方式，一种是所谓“麦当劳模式”，也就是斯尔特北京办事处寻找到合适的“卫星店”开设门面后，先行与该建材市场签约然后再转租给合适的经销商，也即是把经销商转变成实际意义上的“职业经理人”，这样既不增加公司的资金压力，又极大增加了公司对于经销商的掌控力度。第二种就是传统的招商模式，直接在合适的建材市场里寻找合适的经销商。在实际市场操作中优先采用第一种模式。

　　需要指出的是，由于斯尔特品牌目前在北京行业内同样影响力偏低，而开设“旗舰店”的重要意图之一也是树立斯尔特品牌行业影响，只有在完成旗舰店布局增加了斯尔特行业影响力之后，进行招商才可能相对容易的招到优质经销商起到“事半功倍”的作用，如在斯尔特立足未稳的情况下就匆匆进行招商，除了又招来一批“挂羊头卖狗肉”的“垃圾终端”外，不会对斯尔特北京市场产生任何积极影响。因此“旗舰店”和“卫星店”工作在时间安排上不是并行的关系，而是先后的关系。

　　秦舞阳的北京市场操作方案很快就得到了赵剑的认可。并很快确定了由斯尔特沈阳代理商许洪海担任斯尔特品牌新任北京代理商，并确定了在北京市场许洪海只派驻财务和仓管人员共计四人，斯尔特北京市场的经营决策由秦舞阳全权负责。就这样秦舞阳事实上成为了斯尔特“北京销售公司”的负责人。而斯尔特公司也和现任北京总代理谈妥了其退出北京市场的相关事宜。就这样8月末的时侯秦舞阳带着选定的北京办事处人员信心满满的踏上了北京的漫漫征途。　　

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