高端风的源起

　　这一股“高端风”到底从何处源起呢？是什么在激励着众多企业开始打这张牌？

　　首先，低端产品竞争过于激烈，各品牌难以承受价格战之重。以水为例，上个世纪90 年代，瓶装水刚在中国出现时，每瓶3 元的价格无疑定位为高端产品。如今，瓶装水普遍价格在1 元～1.5 元左右，而在超市中我们经常看到低于1 元的瓶装水，康师傅、农夫山泉、娃哈哈等水巨头进行着激烈的价格战，你卖8 角，我就卖7 角，他可能卖5.9 角。在乳制品领域，更是如此，甚至各大超市的牛奶促销之后的价格出现了“奶贱于水”的情况。这样的情况往往使各大品牌占了市场丢了利润，而不靠低价不占市场则更无利润可言，真是进退两难，因此十分希望能够突出重围，开辟一个新蓝海。特仑苏的横空出世则更是给众企业打了一针兴奋剂，看到了蓝海的曙光。

　　其次，中国消费者具有消费高端产品的需求和能力。瑞信对于中国消费者市场的调查显示，中国消费支出有望于2015 年在全球主要国家中仅次于美国，位居第二，2020 年中国的消费支出在主要国家中的比例将接近22％，与中国人口占世界的比例相一致。越来越多的中国消费者不只是满足于消费一般的商品，他们希望讲求品质，即便是暂时没有能力经常消费高端产品的消费者也会偶尔消费，并以此为奋斗目标。　　

　　与收益并存的风险

　　当然，任何投资的风险和收益都是成正比的。做高端时遇到的挑战和风险也是十分明显的，尤其是在当前低迷的全球市场环境之下。尽管中国市场所受到的影响并不明显，但是在全球经济一体化的今天，消费者对未来经济的预期多了一丝忧虑，少了一点乐观。一向花钱大手大脚的美国人都开始精打细算起来，人们从报纸上剪下优惠券，去商场买打折的商品。美国的调查数据显示，63% 的人削减了开支，78% 的人减少了购物，52%的人减少了下馆子的次数，汽车销量下降到近16 年来最低点。尽管中国消费者表现得不那么明显，但是会比以往更加捂紧自己的钱袋子则是必然的。在这种情况之下，一定时期之内，高端产品到底有多大的市场仍然是有待商榷的。

　　在消费有可能减少的同时，投资高端产品往往需要巨大的前期市场投入，教育消费者的成本比较高。一般而言，高端消费者中的重度消费者往往比较重视生活品质，对接受的品牌忠诚度比较高，但是要接受一个新的品牌则需要较长的时间，也需要下更大的功夫，不是在电视上打打广告就能奏效的。以在中国知名度最高的高端水品牌依云为例，让喝依云成为一种生活方式，是依云在中国营销From EMKT.com.cn策略的指导思想。依云将自己与文化、时尚、艺术结合起来进行产品推广，刺激消费者的购买欲。这些都需要精心的策划、巨额的资金支持，并不是任何一个企业都拥有这样的实力。　　

　　“高端风”也要准确定位

　　事实上，这些打高端的饮料品牌的状态也不尽相同。西藏冰川5100、牦牛奶是以产地为主要卖点；特仑苏和C 她V 他，是以产品高品质以及母品牌强大的知名度为主要卖点；而依云最初以产地为主要卖点，之后则成为一种文化符号，以文化为主要卖点……因此，任何一个企业要做高端饮料必须都要思考清楚自己的卖点在哪里，消费者是否愿意接受。

　　同时，同为高端，他们的具体针对对象也不尽相同。有些是以商务人士为主，有些则是以高收入家庭为主，有些是以送礼为主……企业必须要进行大量的市场调查，研究消费者行为和已有的竞品，并选择恰当的定位。如果定位不准确，没有合适的人群愿意消费，那么无论品质多么好、产品如何独特都难以真正成功。

　　本期《成功营销》就选取了两个近期中国本土高端品牌的营销案例，以从他们的成功和失败中汲取经验教训。

　　案例一：

　　文/ 李沉舟

　　业界有一种“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天”的论断，据此推理，功能饮料将会在中国大行其道，因为与发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5 公斤，距离全世界人均7 公斤的消费量尚有巨大空间。K 可也正是因为太阳生科有限公司看中了天然植物饮料将成为饮料市场的大趋势而推出的。

　　2003 年，太阳生科成功掌握了植物“精萃”技术。2005 年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K 可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。2006 年11 月18 日当天，太阳生科广告竞标一举夺得了“K 可饮料家族”在中央电视台黄金时段2007 年的播出权。2007 年5 月1 日，K 可系列保健饮料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“业务调整”期，很多地方已经被下架。

　　K 可的市场战略

　　在品牌战略上，K 可奉行高举高打的大品牌策略，力争三年内打造天然植物饮料第一品牌。五年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。结合2008 年奥运会开展大型宣传推广活动，铸就K 可国际化形象。在做市场细分和选择时，K可的目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物，特别是商务人士。商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。

　　其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料”，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。后来，K可又给自己加了一个定位——原生态饮料和高端天然植物饮料。现在，广告中所传播的定位信息是—“战胜疲劳，不做纸片人”—抗疲劳。　　

　　K 可的营销战术

　　“K 可”推出的系列产品主要有：人参花蕾花饮、西洋参饮、灵芝饮、养生元饮、枸杞饮等系列产品。采用玻璃瓶包装，246 毫升，标签采用的是对应的原材料颜色，比如：人参花蕾饮用绿色主色调；灵芝饮用褐色，辅以白色，整体包装感觉还是不错。但是，要说多高档，笔者也不觉得。

　　自2007 年4 月份铺市到6 月份止，K 可全国签约的城市有105 个，已签约的经销商有100 多个，终端铺货点数达到5000 多个，K 可以最快的速度占领了各大卖场和商超的最佳陈列位置，并有针对性地开发出餐饮、高档社区、健身中心、夜场等特殊渠道。

　　在地面推广上，产品上市前三个月推广主要以铺货为主，真正开始销售推广只有两个月的时间，但在短短的两个月中，华南、华中地区回款有了喜人的增加。在卖场内，K 可也大搞免费品尝活动，同时配置专业导购来为消费者讲解K 可饮料的独到内涵。同时，K可事业部利用强势的广告媒体支持，进行360度整合传播，通过中央电视台、凤凰卫视、全国性报纸等强势媒体广告宣传，迅速建立K 可的知名度和美誉度；K 可投放了央视2 套、4 套，还在18 － 21 点段的黄金时间段播出，同时还作为《艺术人生》、《对话》、《海峡两岸》等热门时政栏目的贴片广告播放。　　

　　多失误的K 可

　　在掌握先进技术的情况下，K 可高举高打，却被迫进行业务调整是多种失误造成的。

　　首先，市场定位混乱多变。由于K 可在定位上的反复改变，过多的概念和过复杂的介绍，使得顾客无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了“定位切忌复杂”的大忌。K 可到现在都没有明确自己的品类，这样会造成消费者对高价并不买账，往往试过第一次后就没有重复购买欲了。

　　在K 可的推广中，没有将定位所带来的利益点表述清楚。按照公司的说法：K 可能抗疲劳、防辐射、固本扶正，全元养生，常饮使人青春常驻，活力无限。这么多的功能消费者是记不住的。K 可的利益点需要集中定位于一两点。红牛的利益点很集中—抗疲劳，这一点值得K 可学习。

　　很多专家认为定位要精准。理论上不错，但实际操作有困难，因为你真的无法在没有经过大规模调查的情况下，就能判断这么多备选定位方案哪个最好。与其反复改动，不如坚持集中于一点，也有成效。

　　其次，定价之前缺乏调查。K 可给超市的供货指导价定在8.6 元，零售指导价9.8 元，利润率低了一点。因为一般超市要求饮料品类的销售利率在15% 左右，而K 可又属于高端饮料，这么低的利率很容易成为超市采购眼中的鸡肋。而且也不知道零售指导价9.8 元是怎么定出来的，是主打哪个竞品的，有没有经过市场调查和测试。

　　K 可的这些产品在市场的价格是一样的，将枸杞这样一种大众化的产品和人参花蕾、西洋参、灵芝等等同，无形中会降低这些品种的档次和身份，让消费者对整个产品系列的定价产生怀疑，认为其价不符实。　

　　再次，定位高端却选择大众渠道。大众在超市买饮料一般是以中低档为主，这样一开始就浪费了很多市场费用。把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视和报纸这种大众媒体，也值得商榷。当然，笔者相信公司肯定也比较过不同媒体的收视人群，选的频道和版面肯定也是针对商务人士的，只是在性价比上可能杂志和网络更划算些。

　　比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，不是随便一家企业就能生产出与K 可相同的产品—这些有利信息靠简单的广告手段是传播不了的，需要从软文，从公关的角度来传播，以此进入目标消费者的心智中去。

　　最后，高举高打，盲目扩张。当时，仅在广州，不到一个月的时间，K 可进店数就从281 家迅速增加到500 家。在全国，终端铺货点数达到5000 多个。但根据笔者多年来的研究，高端饮料和特殊饮料( 比如当年的他+ 她-)，这类饮料一开始就大规模全渠道铺货，反而是危险的信号，往往销量下滑得也快。

　　提醒各位新进入高端饮料行业的企业，饮料的真实销量是出在终端的动销上，而不是把货发给经销商，或者经销商把货压给二批和终端，让货压在二批仓库和终端的货架上。新饮料品牌的口感、包装、性价比要让消费者接受，是需要1 ～ 2 年时间的，高端饮料需要的时间就更长了。

　　此外，一开始的目标消费群和定位战略也不一定正确，是需要在实战中调整的。高举高打，消耗公司太多资源。企业决策者们由于想尽快收回投入，于是就加大生产和圈地，而忽视对消费者心智中的真实感受做进一步的市场调查和分析，从而丧失机会。这个时候，其实是需要决策者去分析判断哪些人群才是产品的真正消费群或购买者—有可能是老公喝，老婆买单；或者父母喝，儿女买单，这些不同情况下，推广和传播方式是不同的。针对真实消费群和购买群开展调查，找出符合他们心智的更好定位和更好传播媒体。

　　饮料行业的两大巨头可口可乐和百事可乐，现在上普通大众的新品都是小心翼翼，采取区域试销的方式，等到经验教训都有了，胸有成竹了，才进行更大范围的扩张，比如今年新推的悠泡水。类似的例子还有台湾的仙草蜜进军大陆和10 年前的王老吉。当年，如果他们都是高举高打，哪里还有今天的成就。

　　K 可将来的发展还是有机会的，而且K 可有着原材料和技术的优势，至少1-2 年内在大陆没有人有这个技术。如果K 可认真调查一下市场，了解消费者的心理和行为，并制定相应的市场定位战略和营销战术，还是可以成就一代品类霸主的！

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