以上案例的企业都是行业数一数二的企业，他们所出现的原因是“顾客不足”，药品连锁企业应该以顾客为导向，集聚于顾客，然而我们的企业并没有作出相应的调整，一味着以自己的企业为中心，以我是行业的老大我怕谁。“顾客不足”是国外的一位专家提出来的概念，它指卖方太多买方太少；不是指没有足够数量的顾客，或是顾客的购买力不足。其实，中国老百姓近几年来的收入和消费是几何式的增加，保健意识也相当高，其购买力是前所未有的。现在随便往那些流动人口相对多些的道路走一走，就会发现短短的一百米多道路上就有密密麻麻的药店，而且每家药店经营的品项几乎雷同，都标榜自己是平价药店，不同只是面积的大小、环境的新旧。顾客和药店的供需已不同步，市场和企业都开始面临混乱的困惑和挑战。

　　笔者从事医药零售业有8年之久，从最早的国有药店，到后来的平价药品超市，我服务的公司有福建首家平价医药大卖场（福建惠好医药连锁）、美信医药国际连锁厦门好又惠医药连锁、老百姓大药房和浙江天天好大药房，在这些国内外最优秀的企业里，笔者担任过他们的创办人、总经理、营运总监和大区总经理。我也见证了这些优秀公司的迅速崛起、困惑和失落。笔者也一直在研究、探索和实践医药零售行业的未来走向。现在把最近刚实践出来的一些心得和行业同仁一起分享。

　　从事药店的负责人近来应该比较关注的是新医疗改革方案和金融危机这样两件事情，因为它们对药店都会有影响。如果国家在新医改中真的建立“国家基本药物制度”和“价格零差率销售，差价由国家补助”的制度，那么将进一步加激药店的竞争，甚至对于抗风险能力较弱的药店将面临生存压力。医药零售企业如何走出困惑呢？笔者认为应该是“两条腿同时走的方针”，这样的模式也许比较适合那些社区店和中大型药店同时做的企业。　　

　　“两条腿同时走的方针”，就是一条腿要稳定和提升现有门店的业绩，通过逐步改造门店形象，优化商品结构、调整激励机制和顾客行销策略，最终实现旧门店业绩的稳步上升；另一条腿就是要敢于尝试和实践新的商业模式，最终超越行业的竞争，走出一条属于自己的阳关道。笔者今天给大家共同分享的就是药店新的商业模式。至于如何实现旧店改造使之业绩的稳步上升，若大家有兴趣可以和笔者联系后再交流，这里不作多谈。

　　近年一些大型医药连锁都再尝试“大健康”的概念，常识多元化经营，试图创造一种新的赢利模式，但目前成功的企业还没看到。2007年我听说深圳有家号称是国内“大健康”的示范店。于是我专门派一人和我同往深圳调查，这家店面积有2000多平方米，保健、预防、康复推拿、中医诊所、婴幼儿用品、靓汤馆等都有，真的是名副其实的“大健康”。我为此在那里观察了三天，结果发现这三天来，这家店的来客数一天不过200人。为什么“这些新型药店”生命周期这么短呢?归根结底就是它定位不清、思想太大，想做所有人群，想把“大健康”的概念一起做，结果呢？就像春兰空调这家企业一样。2000年，春兰是中国最大的空调生产企业，业绩在当时也是最好。可春兰想长大，所以它走进了摩托车、卡车、重机设备等领域。2007年，春兰年报披露了4亿元亏损。连续三年的赤字后，春兰被停牌。笔者认为药店走多元化，本身没有错、错在没有核心定位，没有关联性整合和商品组合。

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