在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥；二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了一个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。

　　可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度上来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。

　　解放战争时期的蒋介石，败就败在管理上。

　　最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计？”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢？”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石回答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军又说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好自己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在大决战这场扭转战局、时局的军事斗争中，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。

　　而中国的很多企业家以及营销From EMKT.com.cn高管们何尝不是如此呢？他们是最忙的，但忙的结果，有时却是盲目。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当中，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企业表面上有大企业的架子，但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治，靠指挥、靠命令。

　　笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元，每天一大早，董事长就坐在大门口的一条凳子上，“目不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同时，他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。

　　近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这一代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大，引入到一个新的阶段和水平，但有时，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有时也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本上都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢？在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得异常潇洒，因为有人在帮他赚钱。因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要自己，还是自己需要企业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。

　　官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推崇，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽沈战役中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋没有下飞机，而是让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，不说这是一种“摆架子”的行为，但从管理的角度，也是不合时宜的，按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的（杜受当时的环境，没有接受更高的职务，仅仅任副总司令），但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反管理常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让管理秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，那么，越级上报，越级指挥，便也在情理之中了。

　　中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢？没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。

　　其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。

　　管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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