笔者根据10多年的销售与销售管理实践与研究，认为企业销售队伍管理存在不可逾越的七大管理难题，如果企业可以很好地面对这七大销售管理难题，那么行销管理（行销管理包括销售管理与营销From EMKT.com.cn管理）的难度系数就会变小。企业的销售队伍管理水平就进入了更高的层次，销售队伍的销售效率就具有很强的竞争力。

　　1， 销售指标的制定出现棘轮效应。销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者管理的大区在2005年的销售指标的达成率第一名，销售总额全国第二名；2006年所承担的销售指标，却是销售指标增长的绝对量第一，指标的增长比率第二。笔者就给销售总监一封信，请教他销售指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的销售实际，乘以一定的比例就得出2006年的销售指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判断得出的。当继续问答他，判断的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。我经常在想，这种分配销售指标的方法，小学生都会做，公司怎么花巨额聘用这样的销售总监？有人会说，这个比例是凭经验判断出来的，其实大家都知道这是拿经验来忽悠。笔者在1996年-2005年接受销售指标时，也问过自己的外籍上司，那位外籍上司给予我的回答是，销售指标是根据三种方法计算出来的。并在适当的时候把三种方法告诉给笔者。这种回答与做法令我佩服！当时这位外籍上司还在销售队伍中广泛地宣讲这样的销售指标哲学：今年做得越少，明年的增长率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年销售额会比A增长多，但增长比率却低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年间，销售指标的分配具有一定的激励性，销售队伍的士气比较高昂！大多数销售员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的销售指标分配哲学与方法没有完全根除销售指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。笔者研究发现销售指标中的棘轮效应无法根除，只能抑制，因为世界上没有完全相同的两片叶子。

　　2， 销售区域的设计出现边际递减效应与管理效率递减效应。很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售人员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢？因为出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。所谓的销售队伍边际递减规律，是指当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。销售量函数Y=f(L,K)中，L为销售代表人数，K为客户总数。K在超过一定量后，增长很缓慢，我们可以把它看成类似销售函数中的固定资本。其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(L)函数，我们把因增加单位销售员而引起的销量的变化称作销售员的边际产量，边际销量函数MP=△Q/△L。在其他要数不变的情况下，如销售地盘已定，产品已定，在销售队伍规模的确定过程中，销售员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加销售员，销量增长可能小于追加的销售员所带来的销售成本，得不偿失，再继续增加销售员就是浪费。从而很容易出现销售队伍的边际递减效应。那些崇尚人海战术的企业，最终都是败在这里。如三株、丝宝集团的舒蕾、汇源等。汇源2007年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，3000多名销售员，汇源的销售代表平均每月销售额为67多万人民币。汇源公司在2007年下半年扩招销售员，在2008年的年初销售员为4000多名，而2008年1-6月的销售额为12.94亿，人月均销售额为50多万人民币。销售人员增加，而总销售额在下降，这就是朱礼新卖掉汇源果汁的根因。很多企业在盲目扩张销售人员的时候，还经常会忽视销售管理跨度与管理层次的设计，结果出现大量的管理层冗员现象，销售管理效率非常低下。如在华外企EI公司，2007年的销售员为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。中高层管理各有经理助理1人。显然该公司的销售管理的层次过多（五层），销售管理的幅度过小（跨度窄，基层销售经理平均管理下属5人），基层销售管理过于臃肿，整个销售队伍的管理效率不高，出现人浮于事。销售总监到达总经理还有两层管理层次，也就说这家公司的一线销售员到达总经理需要经过7层。这种金字塔的管理模式已经过时而且非常低效，故这家公司在2007-2008年的销售业绩在业界不断地滑坡。

　　3， 销售队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃，是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一个套一个地组成的玩偶。在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁奥格尔维先生，所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人.我们东方文化中有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象说明，管理者不仅仅是招聘比自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是沟通高效也没有威胁。这一现象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人类本性所然，很难消除。帕金森定律在组织中又必然会带来苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希纳定律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。从而带来管理机构臃肿，管理效率急剧下降！故企业管理中，我们必须警惕俄罗斯套娃现象，因为它的危害巨大。特别是销售队伍管理中，这种现象的出现的机率很大，因为销售队伍的流动率是所有职业中最高的，很多企业每个月都在招聘销售员。

　　4， 销售队伍的匹配中出现Topk失调现象。美国心理学家、行为学家与销售管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、外向型和随和型。笔者研究发现这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala来描述，这四个单词的第一个字母就组成Topk。我们可以发现很多销售总监是孔雀型风格，他所带领的销售队伍整体上的行为风格也是孔雀型。这种队伍很容易走极端，销售方法既张扬又单一，创意多但无序，真正的创新度却很少。与其销售关系好的客户也多半是孔雀型的，而那些老虎型、猫头鹰型与考拉型的客户却很难与他们做生意，将近有四分之三的客户没能很好地开发。如果四种风格可以在销售队伍中相互共存、相互欣赏、相互启发，那么事情的解决不仅仅有孔雀型的思路，还会有其他三种风格的思路。这种销售队伍的创新就会源源不断，并且极富有生机与活力。俗话说“一个好汉三个帮”，这四个人，除了价值观相同（志同道合）和能力互补外，还需具备差异化的行为风格。如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助。西游记取经团队其实是观音菩萨（相当于董事长）设计与实施的，他是拥有顶级智慧的典范。笔者认为唐僧是猫头鹰，孙悟空是老虎，猪八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。这四个不完美的个人，组成完美的团队，经过九九八十一难而最后成功取得真经。刘邦经常说自己的成功是依赖萧何、张良与韩信，根据Topk技术，笔者认为刘邦是孔雀、韩信是老虎、张良是猫头鹰、而萧何是考拉。而项羽只有老虎与猫头鹰，而且猫头鹰的范增亚父最后也被项羽赶走了，故天下终归刘邦而非项羽。而刘备的核心团队有张飞、关羽与诸葛亮，根据TOPK技术，张飞与关羽是老虎（T）,而诸葛亮是猫头鹰（O）,刘备是孔雀（P）,刘备的核心团队缺少考拉（K）。从人力资源管理的角度来说，刘备因Topk失调（缺考拉）而失去天下，而刘邦因Topk齐备而得天下。

　　笔者一直按照Topk齐备原则招聘与提拔销售员与销售主管，在2001年销售管理团队中有四位销售主管，为三种类型的风格：1老虎型、2猫头鹰型、1孔雀型；在2002年组成市场销售管理团队共8人：3位老虎型、2位猫头鹰型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市场销售管理团队共13人:3位老虎型、3位猫头鹰型、3位考拉型、4位孔雀型。笔者带领整个销售队伍从1997年的5位销售员一直到2006年的100位员工，其中连续9年完成销售指标，连续10年销售指标的达成率为全国第一名，销售员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的销售员流动率。并在2003年浙江省的销售开始超过上海市，成为整个公司销售第一省。在2006年超过第二名上海市3600多万。成绩虽然是由很多原因造成的，但是与其他销售队伍相比，其他的因素没有显著性差异，而招聘与提拔思路却完全不一样。

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