在商识商,本是应有之义。然而，在我国零售业界却普遍存在着在商不识商，知其然不知其所以然的现象。经营者迷迷糊糊.消费者也懵懵懂懂，面对各种新兴的零售业态,来不及细加消化,就已置身其中。于是乎,有其形而无其神,名实不符,似是而非;或者跟着感觉走、什么热就上什么，赌一回，博一把。一些地方的零售业已进入混乱无序的状态，惨淡经营、难以为继成为诸多零售业者的写照。前途在哪里,方向是什么、不少商界人士深感困惑。事实证明,概念不清、理论不足已成为妨碍我国零售业健康发展的重要因素。本文试图对此一抒己见。

　　众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命，即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的，而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的，连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的，购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映，而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领城的延伸。应该说，零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求，更好地推动了工业生产的发展。

　　从零售业的发展史看，商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下，谁适应工业生产的要求，谁就能生存发展,此时的流通业只是“桥梁"和“渠道"作用。然而在买方市场下,尤其是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然“供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不仅仅是“桥梁"和“渠道",而是起着先导作用，即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用，谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。

　　同时,对待目前西方眼花缭乱的零售业态,我们也不能盲目照搬。不同的国家和地区有着不同的生产力发展水平、消费习惯和心理,即便是同样的业态在不同的国家和地区也表现出不同的发展方式、速度和结果。发展一个地方的零售业,必须与当地的地情相结合。而且,一种业态之所以能够成功和确立,必有其内在的规律和特征。把握精髓,为我所用,才是明智的抉择。

　　现代零售业态表现形式多种多样,总的来看主要具有以下发展趋势:

　　l.大型化

　　当今业态演化的一个基本趋势就是各种业态的单体面积在扩大。其内在的原因,一方面是现代商品经济的商品种类和品种的极大丰富，需要较大的店铺面积予以展示;另一方面消费需求的日益个性化、多样化、亦需要较大的面积来陈列商品,以建立足够的挑选性和提高一次购足的能力。当然大型化并非规模越大越好,而是有一个经济规模的问题。以百货商店为例，有关专家指出,目前我国大城市中心百货商店的最佳规模约为2.5-3万平方米,显然这一面积已超出原有的百货商店规模概念。应当指出，大型化在不同的业态有不同的表现,而不是所有的业态面积都要大,都要在面积上比大小。

　　2.细分化

　　随着业态间竞争的日趋激烈，各种业态的目标市场日趋细分,即便是同一业态,其目标市场也显示出差别化的恃点。市场的细分,使各种业态能更好地服务于自己的目标市场。不同的业态满足不同的市场需求,吸引不同的消费群,提供不同的价值点，如喜爱便宜货的消费者爱去折扣商店;重视时间效益,买了就走的消费者喜欢去便利商店;认为购物就是休闲,强调一次购足的消费者多光顾购物中心或大型百货商店;而强调商品特色,重视优良服务的专门商店则吸引注重品质和个性的消费者。

　　3.廉价化

　　随着商品供应的日益过剩,降价是当今世界商品竞争的一个基本趋势。这一点反映到零售业,就是各种廉价化商店的涌现。无论是折扣商店、仓储超市，还是超级市场、大型综超，均以其低价切入市场。廉价虽然不是所有业态的特征,但是尽力降低价格、提高竞争力则是所有业态努力的方向。廉价化的典型表现就是尽量实现顾客自助服务,选择低租金地区,简化商店设施,降低采购成本等。购买质优价廉的商品是每一个消费者的心愿,同样的商品,消费者更愿去廉价的商店购买,尤其是在服务显得不很重要的情况下。

　　4.连锁化

　　零售业的连锁经营并不是现代商业才具有的特征,只是现代零售业无论连锁经营的类型,还是连锁经营的规模,都得到了大大的发展。连锁经营的扩大,反映了现代商业提高集中化程度的要求。以1988年的美国商业为例,仅正规连锁和特许连锁的零售份额就占75%,如果再加上自愿连锁,完全可以说美国零售业是连锁经营一统天下了。可见,连锁经营是现代商业发展的一个基本规律,对零售企业具有举足轻重的意义。除了降低采购成本、提高共享效益、扩大市场份额等显著作用外,更重要的是为推出自有品牌(PH)、加强工业先导等提供了条件,从而大大增强业态本身的竞争能力。对照我国零售企业的实际，强化连锁经营是当务之急。

　　笔者曾在《重塑百货商店的核心竞争能力》(见本刊第5期)一文中指出,一种业态之所以能够成立,是因为其具有区别于其它业态的明显特征,承担着不同的功能与任务,或满足顾客某一方面的特殊要求,或提供顾客某一方面的特殊利益;否则,就只有形式的差别而没有本质的差别(只是名称的变化改变不了什么)。那么又是哪些因素影响业态的功能,进而影响业态的分化呢?

　　显然,影响零售业态最根本的因素是目标市场的需求及特点。其理论的逻辑顺序是：目标市场→营销战略→某种业态，而不是某种业态→营销战略→目标市场。因此,构成零售业营销战略的因素,便是划分零售业态的具体依据。它们是:①目标市场→市场定位;②产品战略→主力商品;③价格战略→价格特征;④渠道战略→店铺位置和规模;⑤促销战略→销售方式(服务方式)、服务项目、店铺设施、商品陈列等。其中销售方式分为自选销售、开架销售和柜台销售,其相应的服务方式是自我服务、侧面服务和正面服务。

"主力商品缺乏症"是我国零售企业目前最突出的通病，也是造成千店一面的主要原因。

　　以上营销要素并不是互不关联的,而是互相联系,互相影响的，并具有一定的逻辑联系,大致为目标市场→店铺位置和规模→主力商品、价格特征→销售方式、店铺设施、商品陈列等。即首先确定为何卖、再确定卖什么,怎么卖。不同性质的商品,具有不同的经营要求,因此卖什么决定怎么卖。在影响业态的营销因素中,主力商品是一个非常关键的要素,可以说是衡量业态能否成立的根本标志。

　　主力商品代表了业态的主要功能和核心能力。一种业态的成立,首先是主力商品的成立。看待一种业态,应首先从主力商品去看待。那种只看到业态的形式,看不到业态内在的对主力商品要求的做法是十分危险的。现在我国零售业界有一种非常普遍的观点,即什么好卖卖什么,管什么主力不主力。这种观点从战术层面和短期看是可行的,即抓住商机,扩大销售,争取最大的经济效益;但从战略层面和长期看,却是不正确的,没有主力商品、没有经营特色,也就不可能确立长久。俗话说:“有所不为才能有所为”，企业抓商品进货应在突出主力商品的前提下去进行，如果某类热点商品冲淡和损坏了主力商品构成，那么宁可不为。“主力商品缺乏症"是我国零售企业目前最突出的通病,也是造成千店一面的主要原因。我国零售企业更需要的是战略,而不是战术!

　　因此,现代零售业态的多样化,并不只是业态形式的变化,而是市场细分化及为更好满足目标市场需求进行营销组合的结果。不同的营销要素组合,创造不同的顾客价值和效益,构成不同业态的核心能力。因此,一种业态的确立,是其给顾客创造独特价值和效益的成立,即核心能力的成立。

　　如前所述,零售业态是各种营销要素组合的结果,但这种组合不是盲目的,而是有其内在的联系和规律。组合得好,能发挥其最佳效力;组合得不好、则会相互抵消,削弱竞争力。如有的连锁公司把超市开在市中心,有的企业在市中心搞批发市场，有的本应是专业商店却开成了百货商店等等。

　　由于翻译的原因,我国的一些企业往往对从西方引进的业态名称望文生义,如超级市场就是高级市场,便利商店就是便宜商店,量贩店就是大量店等,而没有去研究这种业态背后的特征及其产生发展的原因,其结果就直接造成了业态的混乱和冲突。在今天这样一个市场经济高度繁荣的时代，按理各种业态应百花齐放,互相补充，相得益彰,共存共荣。然而遗憾的是,我国零售业的多种业态发展还相当欠缺,大家都挤在一座独木桥上,或者不分青红皂白效仿,故日子难过也属意料中事。这充分反映出我国零售业界对现代丰富多彩的零售业态认识和理解的不足。

　　同时应当看到，现代西方零售业态的大发展,并不只是业态名称的变化,其经过多年实践的洗礼，能够存活或扩张，一定有其内在的规律,一定是更好地适应了顾客的需求,否则它是不可能确立的。而这正是我们应该学习和借鉴的地方,毕竟别人走在我们的前面。

　　笔者拟从主力商品和服务特征两个主要方面来简单描述一下当代西方典型的零售业态的经营特征。(见下表)

　　以上是当前西方成气候的最主要的有店铺零售业态。除此之外,还有其它一些次要的业态,如杂货商店(Super Drug Store)、特级市场(Super Supermarket)、仓储会员店(Warehouse Club)、量贩店(Variety Store)、厂家店(Factory Outlet)、均一价格店(One-Price Store)等多种形式。严格地说,购物中心(Shopping Center)与商业街（Shopping Mall)不是一种独立的业态,而是一种耦合多种业态、多种功能的大商业形式。

　　比较来说,折扣商店、仓储商店、大型综超、专业商店是现代西方零售业态(有店铺销售)发展的四种主力模式。前者如美国的沃马特、凯马特；二者如德国的麦德隆;三者如法国的家乐福。而这四种业态恰恰是我国零售商业最缺乏的,可以预计它们在我国有着宽广的发展空间,也是对我国传统百货商店进行业态改革的重要途径。

　　“量贩店"这一业态,按照其内涵来说,并不是我国零售业发展的良好选择。美国普查局对量贩店的定义是:经营较宽的产品线,以低价或流行价格出售商品,如卫生用品、礼品、女士服饰、洗手间用品、小五金、玩具、家庭用品等，产品线不完整,也不实行部门化,不负责送货。量贩的本质特征是批量出售、批量作价(如五件是一个价,十件是另一个价)。由于量贩店主力商品的缺乏及批量界定的困难,因此在美国本世纪30年代后,便已哀退或废弃不用。至于我国一些命名为“量贩店”的零售企业,其是否采用了量贩店的特征,笔者不得而知。故其成败是非,也不便妄加评断。

　　“店(大店)中店(小店)”是零售企业的一种组织管理方式,而并非是一种独立的业态,这种组织方式对百货商店、专业商店或购物中心来说是适宜的。故对“店中店”来说,大店应是一种业态,小店也是一种业态(品牌专卖店)。所谓对上述三种业态是适宜的,是指该种组织方式能建成名牌专卖综合店,增强挑选性,是吻合这三种业态要求的。至于小店是出租、联营、还是自营，则要看哪种方式更有要竞争力,可以肯定的是,“店中店"决不只是出租店。然而无论哪种方式的店中店,都必须有其主力商品，树立商店的整体形象,提高商店的服务质量和管理水平,而不应只要租出去就万事大吉。否则“店中店"走不远!

　　此外，为什么我国目前很热的“批发大市场”这种业态形式在现代西方零售业态中没有出现呢?这是因为“批发大市场"是一种非常初级的商业形态,相当于经营农副产品的农贸市场层次。其经营主体很多，管理水平较低，服务质量较差,商品质量和价格均较低,批零兼营(实零售为主)、目前在小商品、日用百货、建材、装饰材料等行业应用较多。应当承认,这种业态形式在我国目前生产力水平比较低和商业管理水平不很高的状况下,有一定的市场空间和适应力,即其满足了一部分低消费层的需要,尤其是在农村地区有较强的生存力。但是这种业态只是一种过渡形态,其市场潜量不会太大,生命力不会太久,正如农贸市场要逐步进入超市一样,批发大市场将随着人们生活水平的提高和在折扣商店、大型综超、家居中心等新兴业态的冲击下,逐步走向衰落。因此,城市的“大市场"应慎行！但如批发大市场主力是批发(如义乌的小商品市场),其属批发形态,而不是零售形态,则应另当别论。

　　核心能力本属企业范畴的概念,但对零售企业而言,却有点特殊。即一个零售企业的核心能力包含了两个方面,企业内在的核心能力和所选业态的核心能力,且这两者是互相制约的。企业在选择业态时、既要考虑自身的核心能力也要考虑业态的核心能力,将这两者有机统一。如果企业不具备经营某种业态的核心能力,或者一种业态的核心能力与企业具有的核心能力不相吻合,那么迟早会出问题。比如某个企业经营百货商店很成功,但在搞连锁超市时却不成功.这说明该企业经营连锁超市的核心能力还不具备。

核心能力就其方向和领域而言,表现为核心业务和核心环节,就零售业而言,核心业务就是主力商品,核心环节则视具体企业的价值链而定。采购管理,这是企业经营的重点和关键.

　　核心能力就其构成要素来看，表现为某一方而的知识、技能(核心技术)。获取知识技能的途径（学习)就是构建核心能力的途径，因此某种程度上学习能力就是核心能力。这一点对我国目前的零售企业而言,尤有必要强调，现代商业已不再是简单的买进卖出，而是融合了很多学问和技术，如果还依着传统的观念和经验来办现代商业，那么注定是不成功的。

　　核心能力就其方向或领域来讲，表现为核心业务和核心环节。简单的道理,一个企业不可能在方方面面都比别人强，在业务方面要选择自己最有优势的业务,在环节方面要把握最关键的环节(也可能是最薄弱环节),但不管如何界定,其最终结果是提高了顾客的价值,从而获得长期的竞争优势。如日本的HONDA公司以发动机为自己的核心业务，以研究开发为核心环节,并持之以恒,最终取得了在摩托车等方面的长期优势。对零售企业而言,其核心业务就是主力商品,而核心环节则要视具体企业的价值链断定。按照“木桶原理”，最簿弱环节往往就是价值最大的环节。以我国目前的百货商店为例,笔者认为采购管理是多数百货商店的核心环节,在同样的主力商品下,谁能搞好采购管理,谁就能取得竞争优势。经营企业虽然是一项系统工程,不能取此舍彼,但抓住核心业务和核心环节，却是企业经营的重点和关键。

　　笔者在文中多次提到“主力商品"这一概念,那么什么是主力商品又如何界定主力商品呢?许多人把主力商品简单等同于某一个或某几个商品大类,这是不准确的。主力商品就其结果来看是指零售企业经营中数量和金额均占主要部分（约70%-80%）的商品，但就其特征或性质来看，是指满足顾客某一方面需要的商品。因此零售企业首先应确定主要满足顾客需要的是什么，在哪一方面，建立概念，理出主线，然后按照这一定位去组织商品,找出商品种类间的内在联系，如此才能有效构建主力商品。主力商品明确后,才能考虑辅助商品和关联商品，同时在表现主力商品时、应注重运用“商品群”。企业在做市场定位时，越明确、越清晰越好。如笔者曾以“引领穿着潮流”这一概念为某一百货商店的主力商品做界定，结果证明是成功的。商品种类是商品学概念，而主力商品则是营销学概念。

　　不同的零售业态表现出不同的核心能力，如英国著名战略管理专家Gerry Johnson把超级市场的核心能力描述为以最小成本进行大批量交易,其核心技术是货品布局、陈列和控制系统。而笔者曾把百货商店的核心能力表述为“引领消费时尚”(见本刊第5期)。显然,不同的业态对企业的经营管理要求是不一样的。企业选择业态，首先要明确自己能干什么，（有时比前者更重要）；然后再来选择对自己、对市场最适宜的业态。如果能力不足,那么就应重新学习,加紧学习。

　　因此,选择合适的业态只是零售业经营的一方面。那种认为只要业态正确就万事大吉的想法,是不切实际的。企业不管经营哪种业态,都要求较高的管理水平,如此才能形成企业的核心能力。由于管理水平的不到位,很多新兴的业态在我国零售业界无法实施或者实施中走了形，变了样。如百货商店的目标管理成了承包制,品牌经营成了联售出租，专业商店开成了批发大市场,连锁商店只连锁门面、不连锁经营等等,说明我国零售商业的总体管理水平还较低。

　　调整创新业态，提高管理水平,是我国零售商业面临的两大当务之急!

相 关 文 章（共1篇)

独享畅销品－－经销商业态关键竞争点 （2010-03-29, 中国营销传播网，作者：曾祥文）