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中国饮料企业如何过冬？ 2008年，对于中国来说，是一个大悲大喜的一年，雪灾、地震、奥运、金融海啸，全国人民心情都像在坐过山车似的一会升到顶点，一会又跌到谷底，对于中国饮料行业来说，2008年也是一个非常跌宕起伏的一年，07年开始的达娃之争到08年还未结束，而可口可乐又虎视眈眈的盯上了汇源果汁，如果收购成功，可口可乐将成为中国果汁业的领头羊。 乳品行业的高速发展在08年踩了个急刹车，三聚氰胺不仅让中国极具影响力的三鹿眨眼间破产，国内大多数乳品企业面临着大量的产品回收，消费者索赔的状况，只有完达山和一些区域型的乳企业可以幸免。蒙牛的“每天一斤奶，强壮中国人”在网上被恶搞成了“每天一斤奶，结石中国人”，虽然这句话说得有些过了，但是不可否认，三聚氰胺事件让中国乳品业面临着前所未有的消费者信任危机。 虽然08年饮料业发生了很多大的变故，但是有一件事情却是值得我们行业内人士关注和深思的。在512汶川大地震后的央视赈灾晚会上，民营企业王老吉高举一亿元的牌子，使得媒体和网络对其产生了极大的关注。随后，网络中出现了“封杀王老吉”帖子，但多人在激愤的心态去看的帖子，但是帖子的内容却是“王老吉出现一罐，我们就买一罐，让王老吉在我们面前彻底消失! ”强烈的情绪反差，使得此贴纷纷被转载，转发。不久，人们开始知道，这个封杀王老吉事件是有网络推手在幕后操作的，如果不计加多宝捐赠的一个亿捐款，只计算加多宝在此事件中网络推广的费用，则费用少得可怜，在BBS上发几个贴子的费用基本可以忽略不计。广东加多宝在实现增加品牌曝光率的同时，也给企业带来了实实在在的销量。不仅在国人面前以超强的社会责任感出现，而且将这种情感上的优势实实在在的转化成了销量。从此事件我们可以看出，我们已经从传播的1.0时代走到了传播的2.0时代。已经是从企业单方面向消费者的信息传播转变为企业与消费者互动的信息交流过程。 在金融风暴席卷全球的时候，中国也不能独善其身，虽然中国饮料业主要市场在国内，相对来说影响不会有出口型企业那么大，但是随着人们收入水平的降低，市场空间会有一定的萎缩，09年对饮料行业来说，是一个非常难熬的一年，如果在这段时间市场份额丢失，那么，再赢回来的付出的代价就比较大了，如果能够把危机转化成机会，那么企业不仅可以稳定住自己原有的销量，同时还能够进一步扩大自己的市场份额。金融海啸对多数行来来说其实就是一个洗牌的过程。坚持下来的，会做得很好，坚持不下来的，就只能关门大吉了。 作为饮料企业来说，如何能够在金融海啸席卷全球的时候独善其身而又有所作为呢？我们可以从几个方面去思考： 一、降低运营费用。作为饮料企业来说，市场运营费用在成本中的占比是相当高的，人员费用、流通渠道费用、KA费用等等，其中又以KA费用为占比为最高，虽然KA在中国零售市场中已经是相当重要，谁也不能忽视，但是对大多数企业而言其实还是处于食之无味，弃之可惜的鸡肋，不做嘛，这个市场份额非常之大，而且占比越来越高；做嘛，费用太高，多数KA年底核算下来都是不赚钱的，而且这些费用大多数是固定的，不管你这个品牌卖多少销量差别都不会太大，企业其实都是在赔本赚吆喝。如果企业可以将这一块的市场费用降低，那么对于企业来说就提高了单位产品的利润率。但是我们如何才可以降低KA费用呢？ 我们先分析一下具体的KA收费情况是怎么样的，KA费用由合同费（如进场费用、店庆费、节庆费、促销费、管理费、扣点等组成）和日常管理费用组成，对于厂家来说，在与终端谈判的过程中都是处于弱势的地位，合同费用谈下来的机会很少，那么我们可以转换一下思维，如果我们企业规模很大，产品系列很丰富，这样我们是不可以在占据一下相对来说比较有优势的位置呢？所以，我们可以建立一个行业的KA运作联盟（这个联盟有些类似于世界范围内的铁矿石企业联盟，他们推行的是一个统一谈判机制），大家一起去谈合同，这样可以化弱势为优势，谈好后可以分别进行各自的KA运营管理，这样就可以从商超渠道手中取得一定费用优惠。从另一方面来说，我们企业对于KA的日常运营费用是不是也可以降低呢？答案是可以的，现在市场上有种专门承包企业KA运营的公司，他们可以根据企业的实际销量情况核算管理费用，那么这样算下来企业并不需要承担大量的固定运营费用，如仓储费、物流费、人员工作等等。这两个方面都是可以降低费用的一些方法，企业选择什么方式可以根据自己的实际情况决定。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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