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做透“改”字大文章 通向市场的路沟沟坎坎，收获的喜悦已显得遥远。为什么不让我们重新你做起？ 川南制钉厂是一个以生产、销售建筑装饰用钉及相关工具的较大的小五金企业，20世纪90年代初企业的形势还是一片大好，基本上是垄断性经营。但进入90年代末，随着全国性的建筑装饰业萧条及竞争的加剧，企业形势一落千丈。为此企业及时调整市场营销策略，加大力度完善与规范固有营销渠道，并卓有成效。 该企业是20世纪60年代初建成投产的国有三线企业，于70年代末部分转产民用品。 在营销渠道上沿用军品模式，即是多以系统内的物资交易公司为代理商而向建筑装饰企业（个人）提供产品及服务。80年代末，由于生产民用品比重增大，企业在全国20余个中心大城市设了销售办事处，但实际上办事处一般不向外销售产品。其主要作用是协调企业与代理商的关系，保存产品，催收货款，提供售后服务。  在新的市场环境下它所产生的不利影响日益突出： １.营销渠道单一，无法经受残酷的市场竞争。 ２.代理商范围过窄。由于受系统经济效益的制约，代理商在市场形势好、产品有较高利润可图的情况下销售积极性较高；而在市场形势偏淡、产品销售利润很低的情况下，甚至会全放弃对该产品的销售。 ３.直接从事建筑装饰业务的代理商太少。在企业近百家市场代理商中，直接从事建筑装饰业务的仅有5家。这对于提高企业产品在建筑装饰业内的知名度以及获取真实、准确的市场动态信息都是极为不利的。 ４.生产企业与终端用户直接联系的纽带太少，使企业新产品开发及技术更新成果不能以最佳状态适应消费者的需要。会出现两个极端，一是片面听信代理商，误断市场需要及发展前景，而对此产生的市场开发损失代理商是不可能承担任何责任及义务的；二是即使有较好的市场发展前景，但经销商没有多少热情及较多的投入配合针对性的开发工作，致使企业新产品、新技术的市场发展速度极慢甚至中途夭折。 ５.代理商为了最大限度地获取商业利益，甚至不会考虑规模效益对企业生存与发展的影响，高价出售，从而给竞争对手以较大的价格空间。而如果其他企业同类产品降价，代理高又会以此要挟企业下调代理价格，致使企业失去主动权。 ６.代理商对企业产品的市场预期往往会产生两个极端，一种是夸大需求预期，一种是严重压抑需求预期。这都给会企业的生产组织和产品储备带来极大的不稳定性。 ７.由于代理商地位的特殊性，拖欠货款的现象日趋严重。 经过缜密分析、充分论证，企业于1999年初对现有营销渠道果断整改，具体如下： 1.在销量大但市场开发潜力不大的北方市场采用“预付代理制”的营销模式。 北方市场是企业销售量最大的市场，其销量占企业总销量的５０％以上，但市场基本趋于成熟，开发潜力不大。为此，企业分地区分别选择了5家最大的既有代理商作为各地区的一级代理商。具体做法是：一是将北方市场细分为5个地区，一个地区1家一级代理商。二是提货付款，绝不允许新增欠款。三是对老欠款挂帐，严格签订还欠款协议书，逐月进行，最迟在3年内还清。在此期间每年再按新的欠款金额及偿还进度进行欠款确认。四是保持年销售量的相对稳定，对于代理商所在地区，根据近3年的销售规模定合理的年销售量目标，代理商必须自行采取相应的促销措施保证完成。五是对市场开发成熟的新技术、新产品，代理商必须尽快在所代理区域内进行推广与宣传。六是撤消在代理区域内的销售办事处。代理商与市场的各种问题与信息均由销售部门直接处理。七是统一制定北方市场5大代理商的出厂价格，防止相互间同类产品的价格竞争。八是规定规模较大促销活动由企业统一安排，协调开展。以减少重复性的、低效能的促销投入。九是对代理商进行销售量、资金信誉、消费者心中的地位等进行全方位的动态考核，考核指标量化。并分季度将考核情况如实通报代理商，促使其及时改进。企业对代理商规范后，除一家是系统内的贸易公司外，有两家是当地最大的建筑公司，另有两家是装饰业务直接从事商。 2．在销售量比较大、又具有一定潜力的中原及华东地区，采用以销售分公司为中心的“仓储式直销”营销模式。 该地区销量所占比重为３５％左右。企业建立了4个仓储式销售分公司，结合价格、地理位置、销量及费用配比情况，分别设在济南、郑州、上海、武汉。所有分公司设施齐全、产品品种规格完整、储备数量充足，具有较强的产品批发与零售能力。具体做法是，一是成立非独立核算的二级销售公司，建立完善的内部销售业绩考核制度，促使企业就地规范化经营。二是在四地分别租赁200多平方米以上的库房作为正常开展销售工作的生活、办事基地。三是不再设置代理商及批发商，销售分公司的主要用户群定位于零售商和终端消费者。四是规定营销工作的重点为搜集真实的用户需求、竞争对手现状及发展规划等各方面的资料。五是及时追踪企业新的经济增长点，努力做好对企业发展后劲起决定作用的新产品、新技术的市场开拓工作。六是要求销售分公司作为企业市场价格的控制中心，应以合理的价格向市场提供产品，充分起到承上（代理商）启下（承包销售人员）的作用。一方面防止北方代理商以价格优势对市场的挤占；另一方面使代理商、批发商、零售商均有利可图。七是尽可能地赚取最大的商业利润。 “仓储式直销”地区作为企业重点开发及控制区域，主要工作是从对市场、价格、货源等几个方面进行控制与衔接，同时对新旧产品市场进行区域性渗透开发，从而实现企业自主控制市场、销售业绩稳步增长的目的。 3．销量小但极具市场开发潜力的华南及西北市场，采用“销售人员个人（团体）抵押承包经营”的营销模式。 具体做法一是结合企业近几年在该地区的销售实际以及企业生产经营发展规划，制定各地区近5年的销售业绩承包指标，由现有的全体销售人员自行公开竞标（公开低限指标），在低限指标上浮２０％的范围内由承包指标高的销售人员承包，承包期5年。二是实行抵押公证制。抵押物是不动产的，抵押协议应由公证机关公证；抵押物也可以是预付现金及银行存单。最低抵押额为5万元。三是由承包销售人员在当地根据国家规定设店行销，并自行负担所发生的各项费用支出（包括地区性促销费用）。四是企业予各承包销售人员一定的周转资金（或周转产品），但其价值不能高于抵押价值的１５０％。在此情况下各承包销售人员必须严格执行付款提货的约定结算方式。五是为保证完成承包指标，同时又使销售人员有利可图，其用户群体应是企业产品的最终消费者。六是销售人员既不能负债经营，也不能过度放债经营。七是承包经营的既可以是销售人员俱，也可以是多名销售人员的联合，为保证本部门人员的充分就业，这一次只允许销售人员承包。1999年度企业实行此种营销方式的10个主要地区市场，只有3个地区是一名销售人员承包，其他7个地区承包销售人员都是两名。八是对承包经营情况按年度进行考核，对于完成好的前3名企业另外给予奖励；如连续两年达不到承包经营指标要求的，将自动失去承包经营资格。  对于此次销售通路的整改，企业还是有很多顾虑的，因为有思想准备，在具体实施过程中都给予了解决。 １.如何杜绝销售人员以其他竞争产品为主进行区域行销？一是企业有承包指标的限制，二是企业旨在大力开发这些地区的市场容量，只要市场容量扩大了，本企业产品就有了发展的空间。根据企业规范营销渠道策略，销售人员承包经营地区年销售额在５００万元以下；仓储式直销地区年销售额在５００至２０００万元之间；预付代理制地区年销售额均在２０００万元以上。如果承包销售人员经营地区年销售额达到５００万元以上的条件成熟（不一定要实现），则将其转化为仓储式直销地区，进行相关营销工作的开展；达到２０００万元以上的销售额条件，同时市场开发潜力也不大，则将其转化为预付代理制地区。这些方面工作的完善，都会对杜绝承竞争产品的干扰起到积极的作用 ２.如何杜绝其他地区企业产品对承包销售人员地区的冲击？承包销售人员一方面要完成承包指标，另一方面又要为自己的付出获取更多的回报；同时，由于地区销售量本就较小，来自任何其他地区的冲击，都会对承包的完成产有巨大的打击。对此，企业充分考虑了各地区、各种方式下价格策略所产生的相互制约关系，并制定了明确的惩罚措施及对被冲击地区的补偿办法。 通过对以上三个方面营销渠道有层次、多用途、高效益、低风险的规范，当年企业销售业绩及盈利状况均达历史最好水平。5个地区代理商、4个仓储式直销公司以及10个销售人员承包经营店均保质保量地完成了各项指标；同时，年末存货资金占用减少了３０％，应收账款也减少了１５％。企业销售业绩以及整个综合经济效益显现稳步增长的预期良好势头。
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