| 曾在’99财富论坛风风光光的施乐，当年营业额为192亿美元，净收入14亿美元，为何落得今天这样卖儿卖女的地步呢？除了巴西经济衰退、墨西哥财务危机、弱欧元问题以及竞争的加剧和市场份额的减少外，问题的根源还在于施乐自身的痼疾已积重难返。 摊子大，资金周转不灵。每个企业的资源都是有限的，只有集中所有的资源去占有某一个领域内的份额，企业才有竞争力。施乐作为一个有着几十年历史的常春藤企业，漫长的商业道路，使它在发展复印及打印的主力业务之外，又涉足了一些其它的行业，如保险、金融、出租等，挤占了公司资金，严重影响了主力业务的开发和持续发展。正如，施乐前任名星管理人保罗·阿莱尔所说：“我们所关注的领域太多。”
机构庞大，财务松驰。一个具有悠久历史的跨国企业，经常会给人恐龙的感觉。这除了于它的巨额财富有关之外，也于它庞大的跨国机构、跨行业机构与庞大的人力有关。如果内部财务松驰，其资金的滥用与浪费将是巨大的。拿施乐来说，它分布在全球７０多个国家，拥有１３０多个销售处，员工近十万人，日常管理开支达到利润的27%，而惠普公司只有15%。更严重的是，其内部优秀财务人员还在不断流失。此外，也正是由于财务的混乱才最终导致墨西哥财务危机的爆发。 市场敏感差，反应迟钝。专利铸就的安乐窝消磨了施乐的进取与市场敏感。你也许不会想到电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献，然而当时，施乐却没有意识让这些发明商业化，而错失在个人电脑获取价值的机会。1979年，苹果电脑的创始人之一Steve jobs,带着他的工程师参观施乐的PARC试验室，当他看见施乐研究员发明的可移动重叠视窗和弹出菜单时，他惊呼，“你们怎么不用它做点什么？”后来，这些都成为苹果推出的麦金托什电脑的一部分，如今，已成了微软视窗的软件。
销售系统及付款程序混乱。在托曼的领导下，施乐对公司的销售系统及付款程序按照工业线而不是地理位置，进行了重组，这就造成了每一个销售员都可以把施乐所有的产品和服务卖给同一个顾客，从而严重损坏了施乐的客户关系。使施乐面临销售分裂的局面。同时，新的账单系统也不能支持销售系统的重组，反而搞乱了账单程序，以致于客户停止付款，现金流问题出现了。当施乐疲惫地应对着这些问题的时候，他的销售人员也开始流失，同时，在低端市场的佳能、理光，在高端市场的Heidelberger Druckmaschinen（德国公司）却接管了从施乐流失的客户。这些都对施乐产生的致命的杀伤。
管理模式僵化，缺乏新鲜活力注入。长期以来，施乐的高级管理人员大多是公司的元老。如任职9年首席执行官的保罗.阿莱尔，66年就开始在施乐服役。继阿莱尔之后，由曾任国际商用机器公司管理人员的瑞克·托曼任首席执行官，却因管理业绩不良，仅仅13个月后，就被赶出施乐。虽然施乐重又召回保罗阿莱尔，但阿莱尔毕竟已经62岁了。而新任社长兼COO让-马尔加西女士则在Xerox公司工作了24年，主要负责人事工作。此举显然是为了削减雇员的需要。然而，施乐要救亡图存，需要的是大革新、大动作，而不是缝缝补补，不管是阿莱尔还是马尔加西，都很难有把握担当此重任。有证券分析家呼吁“Xerox公司如今需要的是外部的新鲜血液，以打破僵化了的组织机构”，施乐很需要有一头带队的狮子！ | 
