当《财富》1955年开始评选“世界500大”时，大概没有人想到，今天雄踞这个著名排行榜第二名的，居然是一家零售企业。事实上，那个时候沃尔玛还不存在————山姆·沃尔顿是在1962年开办他的第一家沃尔玛商店的。　

　　38年之后，沃尔玛一家一家地，滚成了一个令人叹为观止的大雪球。在世界9个国家，沃尔玛拥有超过4000家门店，114万雇员。1999财年，它向1亿顾客，卖出1650亿美元的商品———这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。　

　　不仅如此，沃尔玛几乎肯定将在下一届“世界500大”排名中压倒通用汽车，赢得第一的位置———如果排除排名靠前的公司间的合并可能，没有人能阻挡沃尔玛。1999财年它的销售额增长率超过20%，1998财年为17%，1997财年为12%。沃尔玛战车的速度越来越快。　

　　零售企业的利润是容易受到攻击的，但沃尔玛的成绩单让人无话可说：1999财年接近54亿美元，增长率超过20%。如果按利润排名，沃尔玛在全球企业中的位置也不会低于第15名。与人们想像的相反，这辆令人畏惧的战车的核心构造非常简单。1962年，山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌一边写上了“天天平价”，又在另一边写上了“满意服务”。38年来，这两句话几乎就是沃尔玛经营的全部哲学。很多竞争对手愿意将沃尔玛的“天天平价”解释为沃尔玛的规模优势：商品采购量越大，价格便越低。这是事实的一部分。事实的另一部分是，这种规模成本优势并不像人们想像中那么高，因为规模在降低商品成本的同时，会加大管理成本———零售业的主角是人而不是生产线。　

　　但是沃尔玛令人惊讶地将一般管理费用控制在一个极小的比例之内———销售额的2%。这是山姆·沃尔顿定下的原则。不管你相信与否，从一家门店发展到4000家门店，沃尔玛从未更改过这条原则。　

　　在山姆·沃尔顿时期，大多数竞争对手就将一般管理费用标定为销售额的5%。但是沃尔玛总是力求精简。很多人说，沃尔玛在阿肯色州本顿维尔市的总部办公室就像是卡车终点站的那种司机休息室，但是山姆·沃尔顿在那里工作了30年，现在李斯阁还在那里。不要相信两个美国男人不会合住一间房间那一套，沃尔玛公司的管理人员过去出差常常两个人合住一个房间，现在还是那样。　

　　山姆·沃尔顿曾经这样谈起沃尔玛总部办公室：“我同大家一样很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错。只要问问我们的股东就知道了。”　

　　很难用俭朴来概括沃尔玛的管理风格。事实上在新的通讯和计算机技术运用上，沃尔玛从来都是领先者。早在70年代末，沃尔玛就建立了自己的计算机分发系统。花掉这笔钱的结果是，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛商店比竞争对手平均快了3天，节省成本2·５%————这里的算术非常简单，如果沃尔玛以同样的价格出售商品，就可以多挣2·５%的利润。　

　　甚至早在80年代初，沃尔玛总部就建立了自己的商业卫星系统。沃尔玛的管理层只要进入卫星设备室，就能透过计算机屏幕看到千里之外的任何一家沃尔玛商店的运转。据说沃尔玛的数据库是世界上最大的民用数据库———甚至比美国电报电话公司的还要大。　

　　当然，如果没有尽心尽职的员工和管理层，所有这些东西可能都是没有价值的。在保持库存降低和货架充盈的高难度平衡木上翻滚，沃尔玛从未止步。事实上，新掌门李斯阁的英雄本色，正是其在公司采购部任上，在降低库存方面显露的。在1996年至1999年间，沃尔玛的销售量增加了78%，而库存仅上升了24%———这两个数字里，蕴藏了数以亿美元计的利润。　

　　正是这种高效率低成本的运作，正是沃尔玛这样的零售企业，结束了美国零售业的杂货店时代。现在，沃尔玛要把它的版图，拓展到全世界。沃尔玛在中国　

　　在9天时间里，李斯阁访问了4个城市：深圳、大连、广州和北京。在前两个城市，沃尔玛已经安营扎寨。在13日下午的记者招待会上，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威确认，他们将在广州开店。钟对北京的措辞是“很感兴趣”。　

　　沃尔玛进入中国其实已经整整4年————它是1996年第一批对外开放的试点对象。在这4年里，沃尔玛在中国的4个城市———深圳、东莞、昆明和大连———开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。　

　　沃尔玛进入中国的第一站深圳，现在成了沃尔玛在中国的大本营。在这里，沃尔玛开了4间购物广场，它们均选址于成熟的居民生活区。每间购物广场的营业面积通常在1·２万平米上下，年营业额约为3亿元人民币。　

　　一个很多人意想不到的事实是：沃尔玛在中国是亏损的。　

　　在12日的采访中，沃尔玛中国公司负责人拒绝对此做出解释。可以想见的解释是，沃尔玛中国公司的无论是门店数目还是布局，都难以发挥其无往不利的集中采购和高效分发的优势。并且在一个新的市场开新店，也难以指望一开始就低费用运营。　

　　事实上，沃尔玛在其进入的海外9国中，有4个国家是亏损的。它们是德国、巴西、阿根廷和中国。但是这并不足以动摇沃尔玛的海外战略：1999财年沃尔玛的海外营收达到227亿美元，利润超过8亿美元————这个指标的增长率是85%。雷曼兄弟公司的零售分析专家费雷预计，未来8年内沃尔玛无论是销售额还是利润的增长，均有1／3来自海外的贡献。　

　　中国大市场无疑将诱惑沃尔玛继续前进。在13日的记者招待会上，李斯阁坦言沃尔玛要保持零售业的成功态势，就必须在中国成功。　

　　沃尔玛在中国亏损，传递出的信息其实不无强硬：一是沃尔玛在中国也绝不会放弃“天天平价”的核心策略；二是沃尔玛布局不求短期效益，志不在小。　

　　剩下的问题是，与沃尔玛战车正面相搏，中国的零售商有无胜机？　

　　在已然“国内竞争国际化”的深圳观察到的现象似乎是令人欣慰的。沃尔玛进入深圳的这4年，也正是国内企业纷纷或增开分店、或合并联盟的4年。1995年深圳最大的零售企业免税商店的销售额不过3·６亿元，1999年最大的零售企业万佳百货则已超过10亿元。1995年大型零售企业不过20家，1999年则已超过50家。　

　　“我们对沃尔玛进行了很系统很细致的观摩，”万佳百货董事长徐钢说，“这样我们自己的发展速度加快了。”　

　　除了政策保护的一段时间，沃尔玛这样的国外零售业巨头在中国市场完成布局还需要一段时间，都是中国零售商成长的良机。这是深圳故事可以告慰我们的。但是这之后呢？　

　　李斯阁在访问中国期间，看了自己的店，还看了家乐福的店————家乐福是世界第二大零售商，它与沃尔玛差不多同时进入中国，现在已在15个城市开了23家店。　

　　据说李没有看中国人开的店。李斯阁答记者问　

　　10月13日下午，李斯阁在北京为其中国之行举行了一个短暂的记者招待会。以下为其部分答记者问。其中关涉中国市场的某些细节，为沃尔玛亚洲区总裁钟浩威补充。　

　　记者：天天平价是沃尔玛的核心竞争策略，请问沃尔玛如何做到这一点？　

　　李斯阁：我们的成本低，不仅仅是商品的成本———事实上我们和其他零售商相比，商品的价差是很小的，更重要的还是做生意的方式，还是后勤和服务系统的节约。做到天天平价，从根本上在于我们的企业文化，在于我们的全体员工。　

　　记者：听说沃尔玛甚至没有自己的商务飞机，您此次中国之行的商务飞机都是租用的？　

　　李斯阁：我们确实在有意识地降低运营成本。我们在此次旅行里，还会有两个人住一个房间的情况。这是我们的创始人山姆·沃尔顿教给我们的理念。顾客对你是否过着与世隔绝的奢华生活不感兴趣，他们感兴趣的是你是否能为他们创造价值。　

　　记者：微笑是沃尔玛的另一个招牌，但是我们今天没有看到。　

　　李斯阁：我们这些天一直在中国各地旅行，再加上时差的关系，感觉比较累。第二个原因是在这样的会上，面对这么多记者，还是感觉有点紧张。如果你是在我们的商店里，你会看到很多微笑。　

　　记者：在E时代，沃尔玛会有什么策略调整？我们看到在美国，一些电子商务公司已经取得了巨大的成功。　

　　李斯阁：如果有人想在互联网上买东西的话，他会发现沃尔玛已经准备好提供这种服务了。　

　　我们在这方面的基础设施每天都在发生变化。在一个星期或10天之后，我们将采用新的网址，也将采用新的技术。电子商务在家里就能买东西，再加上我们的后勤保障，会提供一种令顾客满意的购物方式。电子商务短期内可能不会带来太大的利润，但长期看来会成为沃尔玛的顾客所要求的购物方式之一。　

　　你刚才提到，现在有一些新的纯粹的电子商务公司已经取得成功，我想问的是，新的纯粹的电子商务公司有谁是真正成功的呢？　

　　记者：中国入世在即，沃尔玛会以什么样的速度在中国开店？　

　　李斯阁：我们现在在中国有8家店，希望到明年这个时候，这个数字能翻一番。　

　　从根本上说，是顾客决定我们在中国的发展速度。我们要在中国培养好的领导层，以便提供好的服务。如果我们准备好了，我们会大发展。　

　　记者：能否更具体地透露开店计划？　

　　李斯阁：我们会在昆明，还有深圳、大连增开商店，另外在沈阳、福州、汕头和广州开新店。当然我们对北京也很感兴趣。　

　　记者：您如何评价沃尔玛过去在中国的发展？　

　　李斯阁：事实上我们自己都很兴奋。今年我们在美国之外的零售额将达到300亿美元，亚太市场包括中国市场也为此做出了贡献。　

　　记者：您如何看待中国市场？中国消费者的消费特点有何不同？　

　　李斯阁：中国的市场地位决定沃尔玛要在全球范围内继续保持成功态势，就必须在中国成功。另外中国也是一个生产基地，它为沃尔玛的全球顾客提供产品。从采购来讲中国对沃尔玛也特别重要。　

　　各国消费者的消费喜好会有不同，比如有的吃鱼多一些，有的吃猪肉多一些。另外生活水平和收入水平不同，对产品的选择也不同。但总体上，他们都是人，他们都希望购买的商品物有所值。(2000年10月27日）