Xx品牌在目前还是一个弱势品牌，这并不可怕，可怕的是我们做这个品牌的员工自己失去信心。08年度，我们改变了许多做市场通常具有的一些陋习，纠正了大家一些错误的做市场的思想，让我们的市场慢慢回归到正常的轨道中来，这些成绩的取得都是大家共同努力、相互配合的结果。

　　我做了很多年的一线市场，与大家一样经常会碰到市场踟躇不前的状况，但不管做的是哪个品牌、哪个产品，我从来就没有动摇过这个品牌会在自己的运做下红火起来的决心和信心。事实也是这样，只要我们真诚地付出、努力地拼搏，到目前为止还没有哪个品牌（或哪个产品）没有被做起来。

　　对xx品牌我同样具备这样的决心和信心！

　　许多员工都是在企业工作过几年的老员工了，一线市场的将士最怕的就是打败仗，怎么避免自己打败仗？我把自己的一些经验在这里与大家做个简单的分享，希望能够给到大家一些启迪：

　　一、一定要熟悉自己的市场

　　毛泽东说没有调查就没有发言权。身为区域市场负责人如果对自己的所辖市场情况不了解，这个区域市场负责人是绝对不合格的。但我们就有一部分这样的区域市场负责人，不知道自己的市场是一个什么样的市场？不知道自己的工作计划是如何实现的？更不知道自己的市场该如何推进？该如何检测自己市场的市场进度和成效？

　　有一个现象很能够说明问题，项目部要求大家每个月报提货计划，总有部分负责人的计划与自己的申报出现很大的差距。如果说这个计划是项目部强压给您的，您的计划不准确还可以理解，因为您可以用市场消化不了这么多来搪塞；问题是哪怕您就是报成0计划，项目部也不会因这个事情责怪大家或者处分大家，受处分的都是报了计划不提货或者没有计划也要求提货的员工。因此，在新的09年度我忠心希望各位对自己的市场再深入了解一遍，对自己的计划再审慎一点，不要再出现08年那样每月计划都有较大出入的事情。随着集团的一步步发展壮大，我们不但要为自己寻找方便，还要考虑我们的合作部门，人家是否因为我们的方便和随意而蒙受损失。譬如我们的合作伙伴、我们的联采部门。

　　二、要带领好自己的团队

　　老板说，三人成团、两人成组。各个区域市场的负责人都是带团队的“头儿”，市场能否最终做起来，与您这个团队的整体战斗力是否强大有很大的关系。怎么发挥所在团队的人员积极性？怎么让托管人员变成我们的正规军一样？这都是我们区域负责人需要思考并以身作则做好的事情。

　　团队管理松散最终是害人害己。不要以为您对他管理松散就是您对他好的表现，您能够带领他们让您的市场日渐壮大，能够让他们在经销商、在网点商那里真正扬眉吐气才能够得到他们发自内心的拥护。这种拥护可能比您多发200块钱一个月给他还要好。

　　另外一个，身为区域负责人，最重要的就是以身作则，您做得怎么样他们就会跟随您做得怎么样？不要以为他们不知道，更不要以为您的所作所为团队其它人员会不清楚，群众的眼睛是真的很雪亮的！

　　三、与经销商做好沟通

　　市场能够起来与经销商的支持是分不开的，除非您觉得不需要经销商的支持您照样可以撬开这个市场，这个时候的经销商就已经沦为配送商的角色了，您分分钟都可以找人替换他。如果您觉得经销商的配合还很重要，还是市场所必须的，就要想方设法站在经销商的角度思考问题，多一些理解和配合，多给经销商解决一些实际的问题，不要总认为您帮经销商解决问题经销商就一定要感谢您才帮人家解决，有那么一种您是帮他做事的思想。这是极其错误的，为什么会出现经销商帐目核报不及时的现象？为什么总会出现经销商的遗留问题未能及时解决？我们的区域负责人要想想，如果这个生意是您自己的生意您看到厂家代表这样对待您您会怎么做？怎么想？

　　当然，站在经销商的角度考虑问题，不是让您丧失自己的原则，置公司利益于不顾一味讨好经销商。对这样的厂家代表经销商是从骨子里瞧不起您的，尽管您为他谋了利益，他在当时也可能感谢您，可一旦您们的这些事被公司知道导致他被公司处罚或者因此丢了经销权，他最恨的就是您了，您说您不是讨好没卖到乖吗？

　　我们与经销商就是一个生意伙伴，做生意就是要遵循生意的原则，没有原则，这个生意是做不长久的。

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