世界上最难的管理，是从战略到动作 。　　

　　年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。

　　那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？　　

　　在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。　

　　我们先来看一个目标细化的故事：

　　美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。　　

　　A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。　　

　　B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。　　　

　　C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。　　

　　这个故事说明了什么？

　　第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现

　　第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标

　　第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒

　　第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现

　　第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）

　　第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力　　

　　下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？

　　大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。　

　　有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。　

　　前者容易使目标构成一个完整的体系 ，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。

　　要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。　　

　　第一方面：销售计划与目标分解制度　　

　　A、年度计划编制

　　第一步：首先当然是确定年度销售目标。

　　主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、　年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：

　　销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

　　利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。

　　新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

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