昨晚你请我在我市最高档的酒店吃饭，想挽留我，我和你都喝了很多酒，说了很多的心里话，我回家后也几乎一夜没睡，在床上翻来覆去，脑子里不停的回忆着我在公司工作的情形，过去的一幕一幕展现在我的眼前，想的最多的还是公司管理上的一些问题。

　　在我们公司的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，传统文化中的人治倾向、反制度反法律倾向，儒家文化本身就排斥制度和法律；第二，盲目模仿西方企业的“人性化管理”和“以人为本”，把必要的制度部分取消；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。这三大障碍中的最主要障碍还是来自于传统文化的影响。

　　在你身上缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断督促执行单位落实计划的秉性。

　　你引进一两位现代企业管理人才，但在工作推进过程中我会遇到强大家族势力的抵抗，我与你们家族人员之间在企业发展方向、生产计划、营销From EMKT.com.cn计划、产品开发计划及人事安排上的冲突，这时，你就必须在冲突之中进行仲裁，而你本人往往难以割舍亲情血缘关系，于是，仲裁的结果大都以我大败而告终。

　　你最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。

　　“下雨了打伞”之类的日常生活中的“理性”一般人都很容易做到，但企业经营管理中的“理性”则很难真正做到，通常的情况是，企业内存在问题中下层管理人员看到了，而老板看不到，或是看到以后偏偏就不按理性原则行事，一定要按自己头脑中的固有观念，一意孤行到底。

　　在我们公司，大家不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力、关系、交情作为价值判断的标准。大家说话办事都要看你的脸色，而不是对自己的良知和社会公认的价值标准负责。明明正确的东西变成了错误，错误的东西变成了真理。大家都心知肚明，但没有一个人敢说出来。而且，人人为了自保都去附和错误的东西。　

　　我们的公司内部一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是由你作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。

　　在我们公司中，经常上演这么一部戏——有一天，你觉得不能再靠自己的那些能力低下的亲戚来管理公司了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后，在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”，对于这些人，大部分老板都采用康熙皇帝的做法——既立锐意进取的雍正为皇帝，又保留八皇子贝勒允里、十四皇子允禵、九皇子允禟等反雍正派系的地位，使得雍正即位之后不断遭到反对势力的掣肘，无法真正施展发挥。同样，企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势力时，难以按着理性思路和规范运作方法开展工作，而你不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把60%以上的精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么，就连40%的精力也无法运用于实际工作中，不这样做，“诸葛亮”们就会被传统势力逐出公司，什么也没有了。

　　企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。

　　企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。

　　你缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，我觉得你迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在你的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

给领导的一封辞职信(一) （2009-01-19, 中国营销传播网，作者：文辉）