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零售巨子沃尔玛成功探源 论文摘要:
本文主要介绍了世界零售巨头取得成功的三大竞争法宝：以顾客为导向、天天低价和激励员工。除了三大竞争法宝之外，还介绍了沃尔玛一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略
论文内容:
连锁巨头沃尔玛被誉为全美最令人生畏的零售商。自１９９３年以来，沃尔玛一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。据１９９４年出版的《美国经济手册》提供的完整数据，１９９２年，沃尔玛在美国最大的５００家公司中，按销售额排序居第四位；按净收入排序居第７位；按雇佣人数排序居第３位；按家族拥有财产美元排序居第１位。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。１９４０年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Ｓａｍ Ｗａｌｔｏｎ）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。１９４５年，沃尔顿家族第一家商店开业。１９６２年，第一家沃尔玛折扣商店诞生。１９７０年，沃尔玛第一家配送中心设立。１９８３年，第一家山姆俱乐部建立。１９８８年，第一家沃尔玛超级购物中心（Ｓｕｐｅｒｃｅｎｔｅｒ）开设。１９９３年，澳尔玛第一次超越西尔斯荣登世界零售业榜首。１９９６年，沃尔玛进军中国；同年销售额达１０５０亿美元，遥遥领先于同业成为全世界第一家销售额突破１０００亿美元的连锁店。
沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹究竟又是如何发生的呢？沃尔玛总结了三大竞争法宝：以顾客为导向、天天低价和激励员工。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。１９８５年被美国《福布斯》杂志列为首富，１９９２年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８毛，如果标价１元，可是销售数量却是１．２元时的３倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低５％。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
１．争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
２．完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至１９９６年，沃尔玛已拥有３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２－３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
３．营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。１９７７年，该基金只有４４０万美元，到１９８３年已达９８５０万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。１９８２年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的５．６％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助１５％的价款。沃尔玛股票从８０年代开始成为纽约证券交易所的明星，从１９７７年到１９８７年，股票价格上涨了２０倍，１９９２年，沃尔玛公司董事会宣布自１９７１年以来的第１０次一分为二的股票拆细，２０年的股票回报高达近４０００倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）”，而是被称为“合作者（ＰＡＲＴＮＥＲ）”或“同事（ＡＳＳＯＬＩＡＴＥ）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Ｗａｌ－Ｍａｒｔ世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息，示意图如图２。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面：
最新的立地战略。当沃尔顿与其合伙人已有１５家富兰克林５０－１０美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但其向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。１９６２年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。最新科技和信息系统的广泛运用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛那个庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。８０年代初，当其它零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费２４００万美元建造了一颗人造卫星，并于１９８３年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０到８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店、从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，以垄断当地市场后再向下一邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不防碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至今时今日才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。但去年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。
时至今日，沃尔玛仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的５年时间，该连锁集团将以１８％的平均增长速度不断扩大。到１９９９年，沃尔玛的营业额将达１５００亿美元。在跨入２１世纪之前，沃尔玛将成为当之无愧的全球零售业霸主。这些预言准确与否并不重要，但太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价却是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”
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