销售员是最简单又最为复杂的工种;一个新手稍加培训,就下市场有模有样成为一名销售人员了.似乎没什么技术含量而言.又有许多销售员做了近十年的销售,也没掌握住销售的基本技巧.说销售简单,是因销售没有深奥的理论只不过是些基本的操作流程;说销售复杂,是外部因素的无法控制以及内部变化难以预料;使得销售工作总处于变动之中.

　　对企业而言,销售人员是最易招又是最难招的职位.说容易,招聘广告一打,应聘信象雪片般飞来;说难,符合要求的少之又少.企业对销售人员的要求包括:人品,技能,经验,精业等等.这不是招销售员的标准,是招总裁的标准.企业自身缺乏培养人才的能力,只希望于从社会招聘,要找到方方面面都符合企业要求的,当然是难上又难了.

　　企业在困惑:制订的营销From EMKT.com.cn策略贯彻不下去,销售指标总是难以完成;销售人员在困惑:企业缺乏实力,产品没有亮点,价格没有优势,市场没有投入;销售工作如何做?

　　所有的困惑归集为一个根本原因,企业优秀管理和销售人员的缺乏.企业在竞争激烈的市场上立住脚跟,就必须建立培养和吸引优秀人才的管理机制;作为销售员,就必须提升自身的能力和素质;提高发现问题解决问题的能力.销售员作为个体,没有能力去改变企业的现状,唯有提升自己,才能在销售领域里有所建树.

　　笔者在与各行业的销售员接触过程中,汇总了销售工作经常遇到 的八大难题.本文对这八大难题加已破析,希望能找到解决之道.

　　销售员进入一个新企业,首先承担的工作就是开发新客户.许多企业招聘销售人员的首要条件是具备客户的开发能力.如销售人员连客户都开发不出来,所有的营销计划都难以进行.销售指标更是天方夜潭了.

　　那开发新客户难点究竟在哪里呢? 1 产品没亮点,对经销商没有吸引力.2 企业要求先款后货,经销商对企业产品信心不足.3品牌没有知名度,价格没优势;市场前景不容乐观.4 市场投入低,企业实力不足.经销商对企业没有信心.

　　以上所有的难点,对中小型企业而言都会存在着.新兴企业发展的难点就在于企业资源的匮乏和竞争力的不足.企业需要有原始积累的过程;对销售员而言,这是体现自我价值和能力的时刻.这个世界没有销售不了的产品,只有不合格的销售员.那遇到这些难题如何解决呢?

　　开发客户的基本步骤和技巧:

　　1、与客户洽谈前的准备:对市场和竞争对手全面的了解;目标客户的筛选以及谈判资料的准备.拟订出产品推广计划书.

　　2、让客户替你介绍客户.如你在选择做KA的经销商,就先从商超的谈判入手.让商超的产品经理给你推荐客户.如你选择做流通的客户,你先从二批入手,让二批商给你推荐经销商.客户替你说一句好话,抵你说十句.

　　3、必须有三家以上的客户供你选择.在与客户谈判中,你可以在不经意中透露,还有其他客户多你公司产品感兴趣.以给客户增加压力.

　　4、与客户谈判过程中,重点谈以产品为核心的赢利模式以及产品的推广计划.你明确告诉客户你给他带来的是利益.

　　5、对谈判时间,地点的选择.尽量把谈判安排客户办公室以外的地点.选择客户比较空闲的时间.

　　6、谈判的多轮回和反复性.通过一次谈判就能达成公识是不可能的,需经过多个轮回,期间有多次反复.需有客户开发艰巨性的心理准备.

　　只要你准备充分,注重技巧;就会提高客户开发的效率.如你不信,不妨试试看!

　　大客户往往经济实力强,对企业产品销量大,经营的产品品种多.企业的价格体系,销售政策到了大客户哪里就难以贯彻下去.大客户依仗对销售渠道的控制力和当地市场的影响力,不把厂家放在眼里.稍有不满,就会以压低销量来要挟企业.销售人员往往敢怒而不敢言.

　　对大客户管理不到位,销售人员常常夹在公司与经销商中间两头受气.那多大客户如何进行有效管理呢?我们先分析一下,大客户“牛气冲天”的原因所在。基本有以下几点：

　　1、对销售渠道的掌控。他不销售，厂家就失去这个市场。

　　2、销售量大，对企业的贡献也大。有骄傲的资本。

　　3、与企业老板私交好，不把销售员放在眼里。

　　4、还在经销其他同类产品，可卖你公司的产品，可卖其他厂家的产品。

　　那针对这些大客户，如何经营有效管理呢？

　　1、抄底战术：大客户基本是通过二批来完成销售的。摸清大客户的二批通路，以二批来控制大客户。

　　2、分解战术：逐步缩短大客户的销售渠道和控制其销售范围。把部分大客户比较弱势的特殊渠道分解出来，交给优势客户去做。或把新产品交给新客户去经营。以客户制约客户。

　　3、政策控制。充分利用好公司的销售资源的使用。如促销推广费用，奖励政策等。大客户遵从了公司的销售政策，才加大市场投入比重，方享受公司的奖励政策。

　　4、内部分化。大客户的老板一般不会参与具体的经营活动。该公司内部的实际 操作都有业务经理来完成。平时处理好与大客户的业务经理的关系，暗底里可给业务经理和业务人员予奖励，可掌控住大客户的经营活动。

　　现在大型连锁超市，大卖场规模的越来越大，费用也是越来越高。什么进场费，条码费，节庆费等到了已让企业难以承受的地步。帐期也越拉越长。合同上虽是45天，实际上是75天或更长。对KA渠道的管理难度也越来越高。对管理KA渠道的销售人员来说难点有二：一是费用的控制；二是应收款的管理。

　　除一些特大型企业如可口可乐公司，众多企业与大型连锁超市，大卖场对垒总处于被动的地位。KA渠道毕竟有较强的市场影响和销售力。如放弃KA渠道，不利于企业产品的品牌建设和销售量的拉动。如大规模进入，必然会为巨大的费用和庞大的应收帐款所拖累。因此对KA渠道的管理成为众多企业销售管理的最大难点。

　　那如何解决KA渠道管理的难点呢？方式有以下几点：

　　1、把KA渠道划归为经销商经营和管理。企业适当承担部分费用。交给经销商管理有三点好处：（1）经销商在KA渠道销售的品类多，管理费用比重也会相应减低。（2）经销商凭借着地域优势，更能处理好与KA渠道的关系。（3）直接减低了企业的应收帐款和储运成本。

　　2、结合产品的优势点，与连锁超市，卖场建立合作伙伴关系。生产某超市特供产品，超市减免费用和缩短帐期。达到两方共赢。

　　3、将某地区有代表型的商超或卖场直接发展成销售商。享受经销商待遇，承担经销商的责任。

　　处理好与KA渠道的关系，关键在于发挥自己企业产品的优势点，灵活把握，找出恰当的方式。

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