编者按

　　有消息称，金融风暴的影响要在2009年上半年才真正显现，而新医改方案也将在此时正式登台，一方面是全球经济不景气带来的市场动荡，一方面是新医改带来的市场扩容，医药企业究竟如何“审时度势”找到适合自己的营销之路呢？本期我们特别邀请了业内的有关专家共同探讨这些问题。

　　主持人：王　 乐　　　本报记者

　　嘉　宾：

　　代航　　　中国成长型医药企业发展论坛副秘书长

　　杨昌顺　　上海某药业市场部经理

　　王亮　　　河南医保药业有限公司营销部经理

　　陆源泉　　福来品牌营销顾问机构项目总监

　　慎重选择基层市场

　　主持人：新医改带来的市场扩容已成共识，业内人士估算：“新农合”将带来市场新增支付能力约400亿元，社区医疗市场新增支付能力在500亿元以上。若按药品收入占50%的比例测算，则“新农合”的新增药品消费能力约200亿元，社区医疗市场的新增药品消费能力约250亿元以上。面对这样的机遇，医药企业是否应该将终端下沉，以开发基层医疗市场为主？　　

　　代航：虽然经济、政策等都是企业所不能掌控的外部环境变量，但是，注重营销战略的企业会对所有影响企业经营的重要环境变量进行预期。我国的医药企业在全球金融危机所引发的经济下滑和医改政策面前，也处于这样的境地。如果企业产品进入国家基本药物目录，或者社区医疗和农村的药品销售全部纳入公共产品供应链体系之中，医药企业是进入这个供应链体系好呢，还是游离其外好呢？这的确是个问题。不进入，意味着很可能全部失去这个曾经被喻为“蓝海”的市场；进入呢，原有的企业营销战略和营销策略都必须做一个根本的调整才能适应公共产品市场的要求，而这需要这些企业伤筋动骨的大换脑、大换人，企业能快速适应和承受吗？此时此刻，医药企业都会面临这样的两难选择。

　　杨昌顺：基层终端将越来越成为药企不能忽视的重要终端，其含金量越来越高，但是否挺进，仍需三思。目前活跃在基层终端的药品生产企业屈指可数，像修正药业、蜀中药业等，更多的企业则是铩羽而归。基层终端更适合医药商业和有一定实力的代理商来做。挺进基层终端必须具备二次创业的激情、策略和基本条件。

　　王亮：这是个一分为二的问题。对于那些已经在OTC连锁药店或商业物流渠道经营出自己特色的企业，不需要对自己的经营定位做较大的调整而转向开发基层医疗市场，需要的只是在产品的倾向性方面进行简单调整，更多地注入医改方案指引下的医保品种和农保品种的比例；而对于那些走“边缘化”或“大而全”路线的企业，则必须要进行取舍，否则其未来发展之路会在不断规范的市场经营秩序下越发艰难。这类企业倘若能及时明确经营策略，整合企业的产品、人员配置到扩容巨大的基础医疗市场，通过有效运营是有机会获得成功的。

　　陆源泉：终端下沉是最近几年医药营销的一大趋势。许多企业在终端下沉的过程中取得了非常好的业绩，“康恩贝”、“修正”、“中一”、“蜀中”等都是这一趋势下的弄潮儿。但是，我们要看到，也有不少企业在终端下沉的过程中折戟沙场，败走麦城。这说明并不是所有的医药企业都必须将终端下沉。终端是否下沉，企业必须综合考虑以下几个因素：

　　第一，品种数量。数量越多，就越能够分担费用。基层医疗市场有一个特点，每一个品种的拿货量都比较小。如果企业品种数量少，难以聚沙成塔，必然会导致费用居高不下。一般来说，没有二三十个甚至更多的品种，效果不会太理想。

　　第二，产品品类。品类越全，终端的可选择性越多，感冒药有一些、咳嗽药有一些、妇科药有一些、补益药有一些……虽然每一种很少，但合起来就多了。有些企业只有七八个产品，而且都是同一个品类，就不太适合终端下沉，深度分销。

　　第三，价格体系。基层医疗市场的消费水平决定了产品价格不能太高，而且还得保证渠道和终端合理的利润空间，以及深度分销会议的费用支出。产品价格过高或是操作空间太小都不适合终端下沉，沉下去也没有竞争力。

　　第四，分销渠道。终端下沉、深度分销，对经销商的覆盖半径和配送能力有较高的要求，必须能够深入到乡镇和社区。那些想要终端下沉的企业必须要考虑目前的经销商网络是否与终端下沉相匹配，是否需要进行调整，而对于中小型医药企业，这一点尤为重要，借势经销商是下沉终端最好的方式。

　　第五，分销队伍。深度分销要想取得好的效果，必须得上规模。如果每个月的会议数量能达到200场以上，企业销售才会上量。这就需要一支懂得操作深度分销会的一线队伍。以2个深度分销人员一个月召开4场会议计算，200场会议至少需要100位深度分销人员。

　　适当调整营销策略

　　主持人：如果深入基层终端，企业应该采取怎样的营销策略？　　

　　代航：如果企业选择全力进入社区医疗市场和农村市场，在营销费用必然缩减的情况下，先前的终端和商务的人员配置数量和结构都要有大的调整。涉及到具体的营销策略上，我认为可能要有这样一些改变：

　　1.商务人员要增加，终端维护人员可能会减少；学术专员、政府公关、售后服务人员等可能会增加。

　　2.以市或省为单位的办事处制可能会向大区制转变；而招商代理则会从省或市向下走，企业的招商部将对代理商更加细化，并有直管终端的趋势。

　　3.供应链营销将成为许多企业研究和创新的方向。

　　4.医药工业企业与三大终端及其关键人物的互动营销，如联合营销、联合品牌、OEM联盟等，将成为工商企业关注的焦点。

　　5.围绕各级乡村医生和药店店员的看诊、荐药能力的提高，医药工商企业将设计出丰富多彩的营销活动。

　　杨昌顺：企业应根据自己的实际情况，选择营销策略，主要有以下选择：

　　1.独立自主，即自己组建队伍，自己开发终端，自己维护，甚至自己配送。

　　2.招商合作，以县、乡、镇为单位进行基层终端招商，借助代理商力量进行推广。

　　3.借力共赢，通过商业单位进行深度分销，创新营销手段，将促销落实到终端。

　　4.物流创新，与非医药物流企业战略合作，进行基层终端开发与维护，这一点国内已经有物流公司开始这样做了，而且进展不错。

　　王亮：对于基层终端，首选要明确基层终端的定义和特性。仔细研究农村药店、社区门诊等基层终端的药品使用情况、用药比例、药品采购的决定因素等实际情况，然后根据这些综合的调研实施产品整合、品牌驱动、人员沟通、小型学术推广、文化事件传播等一系列的市场营销策略，来不断满足基层终端掌控者的利益和荣誉需求，针对患者对于用药安全性、实效性、实用性等多方面的需求，逐步建立企业品牌在基层终端的品牌知名度，获得不断提升的市场销售规模。

　　陆源泉：营销策略我用8个字概括——借势而行，规模制胜。

　　借势而行：基层终端小而广，对其覆盖能力要求比较高，企业想要依靠自己的力量深入基层终端，难度非常大。因此，必须要借势而行，依靠当地较有影响力的经销商来覆盖和配送。比如说，想要开一场50家终端左右的深度分销会，如果依靠企业自己的人员去邀请，跑断腿不说，费用还得一大笔。但是通过经销商来邀请，就会容易得多。

规模制胜：仔细研究“康恩贝”、“修正”等成功企业在基层终端的运作，我们发现，深入基层终端必须要规模制胜。2005年康恩贝深度分销会议达到1000场，2006年康恩贝深度分销会议达到3000场。虽然不知道康恩贝一场会议的销售额的具体数字，但我们可以简单估算一下，如果一场会销售10万元，3000场会就能销售3亿元。有规模才会有效益，有规模才会有持续。修正2008年的销售预计会突破60亿元，深度分销功不可没。

　　合理进行渠道建设

　　主持人：渠道建设应该转向培养自己的销售队伍吗？代理制会不会逐步退出舞台？　　

　　代航：渠道建设依然很重要，一方面，大多数中小企业会在供应链营销思想的指导下，结成各种各样的联盟体和营销联盟，另一方面，品牌企业仍然会加大渠道建设的力度，如培养更多具有强渗透力的渠道开发和维护商务队伍，以保持对渠道和终端的掌控力。

　　代理制不会消失，反而会在某些方面加强，如对国内外新特药的代理，一些大商业、大机构会首当其冲；但是，大多数普药代理将难以为继，这主要是因为国家基本药物制度的实施，将从供应链体系上排斥绝大多数普药代理商（包括机构和个人）。

　　杨昌顺：是否自己培养队伍，要根据企业的意愿、资源、品种等实际情况来定，如果条件允许，就可以自己组建、培养队伍。

　　药企自己组建队伍开发基层终端，必须具备6个条件：1.至少有一个产品能进入定点目录，至少在一个区域能成为该产品的定点企业；2.具备适用广泛的产品组合，我认为，一个有竞争力的产品组合，其数量不应该少于6个，最好包含中药、西药；3.企业能有效管控全国市场的商业渠道、供货价格、零售价格；4.至少有一个产品已经具有一定的品牌知名度或企业有一定的知名度；5.团队执行力强，领导层有积极性；6.市场策划能力强，能有效组织推广、品牌传播，能有效开展促销。

　　代理制不会退出舞台，但是代理形式会逐渐发生变化，随着新医改价格管控措施的逐步实施，代理商操作由原先的底价代理的模式将逐步过渡为与生产企业深度合作。但是，代理的本质不会发生变化，这样一个群体依然是自由的，他们可以和多家公司深度合作，由于这样一个天然的优势——依据当地用药特点自由选择产品组合，有实力的代理商将成为基层终端产品推广的重要力量。

　　王亮：对于渠道建设是否要自建队伍，还是要量力而行。有实力的企业可以选择在全国范围内同时展开自营队伍开发终端，但是这样的企业毕竟还是少数。对于大多数企业而言，最可行的一条道路就是充分利用企业自身现有的资源，如果企业已经在某些地方建立起了企业办事处，并派驻队伍实施开发，经过论证如果当地市场确实潜力巨大，则可以适当加大力度，将该市场作为企业发展的样板市场；对于那些没有自建队伍开发或者自建队伍开发不满意的市场，则可以完全借助当地的代理商、商业物流企业实施渠道覆盖，可以大大减轻企业的渠道开发难度，有效节省资源。

　　招商代理制发展到今天，有其存在的必然性。它是一种优势资源的互补，是双赢的结果。目前的医药生产企业中，还是有相当大比例的中小企业不具备全国市场、特定区域或特定渠道开发的能力，而具备这些区域市场资源和渠道资源的代理商就必然会成为前者进行市场开发的最佳合作对象。这种情况会长期存在，也注定代理制不会退出历史舞台。只是在双方的合作上，需要由简单的产品利益交易逐步上升到战略合作伙伴类型的资源互补互用型的合作，充分发挥两者的优势资源共同经营好市场。

　　陆源泉：在终端下沉的过程中，组建培养一支执行力较强的深度分销队伍是一种趋势，也是一种必然。在终端下沉的实际操作中，经销商在很大程度上就是配送商的角色，如果没有自己的深度分销人员，根本无法真正做到终端下沉。但这并不能说渠道建设就忽略了经销商网络的建设。正确的做法是经销商网络与深度分销队伍并重。因为企业不可能依靠自己的能力实现对基层终端的覆盖，还得借势经销商。在终端下沉的实际操作中，代理制受到了很大的挑战，随着深度分销的持续进行，不少企业的代理商要么被企业收编，要么失去代理权。

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