国际上，有两个质量管理的奖项以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

　　戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，被誉为当代管理之父。以上两个奖项已说明戴明对日本和美国企业界所做出的巨大贡献。戴明用不到4年时间让日本制造业凭着品质管理横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他为品质大师，还由日皇颁发圣宝石二等勋章。美国通用、福特等许多大型公司的ceo都听过《戴明管理四日谈》的课程，这些理论帮助美国企业特别是一些500强企业发展壮大。现在的情况尽管和当初日、美面临的情况不全一样，但研究和学习、利用它或许能为我们应对金融危机起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法则，这是他对经理人在质量管理方面提出的建议：

　　1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。　

　　2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

　　3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。

　　4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

　　5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%由于体系上的原因。

　　6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

　　7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。

　　8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。　

　　9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

　　10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

　　11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

　　12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

　　13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

　　14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。

　　戴明十四法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工培训、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。

　　1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。

　　3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。

　　5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。

　　6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。

　　8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。

　　10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。

　　戴明管理法则到底适不适合中国From EMKT.com.cn，还要区别对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。

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为什么日本选择戴明，中国选择德鲁克？ （2006-07-06, 中国营销传播网，作者：龙东飞）