Z先生也是J集团的名人。公司曾多次想提拔他为公司的区域经理，但他表示对做官没有兴趣，只想踏实地做个业务代表。我也曾和他沟通过，知道他一是因为当时的考核制度不利于他的收入而不愿意去当经理，二是他也确实不适合做经理。因为在做业务代表时，根据制度他可以获得很多的提成，而当了经理之后，只能拿不高的基本工资（3000元/月）加奖金（较低而不确定），还不如做业务代表提成高。因此我也理解他为什么不愿意被提拔。　　

　　三年过去了，Z已被提拔为区域经理。

　　见到我后，就像嫁出去的闺女见到娘家人一样，非常激动和亲切。他告诉我他已是区域经理了。我说，你不是不愿意被提拔么？他说，没有办法啊，所有老总都和他谈话，如果把老总们都得罪了，还能混下去么？我说升官总是好事啊。他摇了摇头，接着他打开了话匣子。

　　他自豪地说,同是县级区域市场，他负责的区域市场的产品年平均销售收入是2600元/吨，为公司创造销售利润是400元/吨，在集团公司吨销售收入和销售利润率都是最多的；

　　他抱怨地说，他负责的区域市场的人口是70万，经济也属一般，市场的基本情况都很普通。J品牌一年在该区域市场销售8000吨，而别的100万以上人口的县级市场一年销售10000吨，因此公司对他很不满意；

　　他不平地说，根据现行的工资考核制度，他一年的收入还没不是最高的。大部分人口较多的县级市场的销量比他的销量大，大部分的区域经理的收入都比他高。而公司产品的吨平均销售收入是2200元/吨，公司平均销售利润是150元/吨；

　　他生气地说，他为公司创造的吨利润率是最多的，吨平均销售收入是最高的，但他的收入却不是最高的。做企业、做市场不就是要利润最大化？为什么吨平均销售收入和利润率不高的区域经理拿的工资要比自己的还高。企业的工资考核制度是导向什么的!？

　　我不知道该怎么回答他。应付性地说，你还是和老总沟通一下吧，也许能帮你解决一下。就转向了别的问题。

　　分别后，这个问题就萦绕在我的心中。我陷入了思考，如果不解决z经理的问题，怎么能起到树立产品调整的导向呢？如果Z先生现在就去找老总，老总该怎么解决这个问题，才能让Z经理有干劲呢？作为营销From EMKT.com.cn老总，你该如何制定你的营销人员薪资制度呢？

　　在此我谈一下观点，供商榷。

　　第一 ，营销老总必须清楚地知道，工资考核制度不仅仅是员工收入问题，更重要的是营销工作的导向问题。它直接指向营销阶段性目标的达成问题。营销工作的阶段性要有相对的时间周期，也就是在一个相对的周期内要稳定，变化太快，员工就不知方向了。有句话非常经典，销售人员只关心和收入相关的问题。因此工资制度和绩效考核要围绕着营销工作要求进行设置，在可能的情况下进行量化，并对营销人员工资级别和考核工资进行正负激励。

　　第二，营销老总必须弄清楚企业战略和营销战略问题。搞不清楚战略问题，就会迷失方向，常常是南辕北辙。J集团当前的企业任务应该是稳健地发展，因此J集团营销的核心任务是提升销售利润，提高销售质量，并追求市场的集约化增长，提高市场份额，进入良性的可持续经营。因此考核指标首先是吨销售收入和销售利润，其次是市场份额和销量大小。考核对象是考核增量，是以某一个静态时点的销量为基准，在某一个营销阶段内的增加量；考核方法仍是考核上述指标的加权平均的综合目标达成率；加权综合目标达成率与对应区间的考核基数就是实际考核工资。在设定考核基数区间时，根据销售量的基数对市场进行分类，防止市场类别的不一样带来的差异过大。最后设立老总专项奖，用于调节阶段性目标。

　　而J团的考核导向却是以销量为基础，和公司战略的要求并不一致。

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