批发商职能发育的不完整，制造商需要进一步加强产品或服务顺利进入消费领域的渠道规划工作，这一职能是快消品企业销售人员最能动也最有效的工作之一。制造商销售队伍在渠道规划方面的工作，包括以经销商重心下移为核心内容的渠道扁平化、以渠道精细化运作为核心内容的深度分销、以发育批发商市场拓展职能为核心内容的厂商职能重新分工（俗称“大商”模式）等渠道模式。无论哪一种模式，从管理的角度来看，都要求将渠道效率的最大化和企业经营利润的最大化的进行有机结合。单纯追求渠道效率，忽视费用过高、人员管理等问题，带来渠道变革成本过高，企业徒劳无功、劳民伤财、苦不堪言，这样的渠道扁平化在一片怨言中只会不了了之；寄希望批发商职能快速发育到“大商”的做法，与现实批发商职能不完整的实际情况不能有效接轨，个别行业或企业的成功经验无法在整个快消品行业中复制和推广。对于很多制造企业来说，“大商”模式带来“先烈”的风险。基于中国的商业状况，从发展的角度来看，也没有一个充分的理由来证明批发商一定能将市场拓展职能发育起来，因此厂家寄希望于“大商”的渠道模式也不能够完全成立，或者说需要较长时间的发育来印证。因此企业必须建立在以现有环境为基础，适应未来发展方向的渠道模式。

　　制造商在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式的批发商职能发育为方向，必须找到一条“中庸”之路。这就是：在精细运作终端为核心的深度营销的基础上，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由批发商（如销售网络建设）来发育，同时将一些批发商的职能（如物流职能，可以交由厂家来负责，并将物流重心上移）收回厂家。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。这个模式要求：

　　一、制造商必须组建强有力的专业化的营销团队。

　　制造商营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对批发商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。

　　厂家的营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，个别的行业还要专门成立终端服务的助销组织。如啤酒行业专门成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。专业的营销组织的发育能确保市场的精耕细作，保障对市场的管控，在“最后一公里”最大程度上的影响消费者，提高顾客的满意度。

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