1、课前的动员：

　　在课程开始前的那天晚上，我们把所有学员都弄到教室，一个也不少，做了个简单的团队建设，大概花了10分钟（人家学员互相很是熟悉，再搞什么队名口号之类的太浪费时间，让大家知道我们要团队学习就足够了，顺便选了个队长）。我又介绍了整个三天课程的安排，基本上是白天培训，晚上学员写“论文”，第三天下午来个汇报。老总也做了个简短的培训动员，强调了培训的重要性，强调了公司09年的任务，传达了对学员的期望，顺便把郝老师我吹捧了一通。

　　然后我让他们分小组讨论，他们最关心的主题是什么，结合我介绍的课程内容，他们希望这次培训有什么收获，并确定他们第三天要汇报的论文题目。他们的老总说，每个小组的论文，最少要写5000字，够狠！　　

　　等他们讨论完他们关心的课程内容，希望的收获，论文题目之后，我让他们把论文题目写在大白纸上，最少写三个。然后张贴在墙上，我引导他们，把这些论文题目，分别分配给9个小组。于是一个小时后，这个任务就完成了，大家都知道各自小组要写什么论文了。基本上论文题目都是我课程里面的模块，比如有的小组要写“渠道规划”，有的要写“掌控渠道”，有的小组要写“如何选择经销商”。在这个题目下面，他们要写各自区域发生过的成功或失败的案例，最后再结合他们公司的实际，下一个结论。题目，加案例，加上最后的结论，就是一个论文。

　　各组的组长可以指派组员，分别写什么内容，而且可以去别的小组，采访到一些好的案例来，组长更可以分配，第三天谁来汇报什么内容。于是有的小组在当晚结束后，就在房间商量，他们小组要写什么，怎么写了，晚上也没有闲着（总比晚上让他们看电视，或打麻将更好吧，后面的两个晚上也是类似）。下次还可以弄个什么奖励，让他们整体汇报完后，由老总给他们颁一个什么奖项，不是可以更好地调动学习吗？最好奖励项目多一些，争取组组有奖励，有的是最佳汇报奖，有的是团队合作奖，有的是嗓门最大奖，有的是文字最美奖，有的是案例优秀奖等等。

　　2、课中的实施：

　　第一天白天是上课，无话，我讲到相关章节时，提醒相关小组，注意记录心得和观察活跃学员，来采访，为他们晚上写案例打下基础。晚上吃完饭后，从7点开始到9点，我发动他们结合课程内容，结合他们论文的题目来写案例。遇到困难的小组，我每个进行了辅导，确保他们的论文能写下去。期间还打断过两次，让大家看某个小组的范本。更多的是在小组中间穿梭，督促他们的组长和小组成员，来完成小组的这5000字的论文，并强调要人人动手，一个都不能少，一人一篇。

　　第二天白天上课，无话。还是晚上吃完饭后，从7点开始到9点，在教室继续写论文（其实就是案例，各地成功和失败的渠道案例）。等大家写得差不多了，我给每个小组发了大白纸，要求他们把论文题目，案例要点，和结论，写在大白纸上。在第三天下午，他们将在组长带领下，采用团队汇报的方式，谁做的，谁写的，就由谁来讲自己的那个案例，最后组长总结。于是学员写好了大白纸，作为汇报提纲，有的开始练习讲案例，甚至有的晚上回房间还在练习，生怕讲不好丢脸。

　　3、论文的汇报：

　　第三天上午上课，无话。下午开始，每个小组15分钟，开始向所有学员，包括老总们，汇报他们的论文，每个小组15分钟。有一个组员上来开个头，讲题目、重要性等，然后是谁写的案例，就谁来讲，大概有4个人来分享的，最后由他们的组长来总结。在每个案例后，我或他们的营销From EMKT.com.cn老总，来做个点评或总结。4个小时后，9个小组汇报完成，学员感到非常理论联系实际，对他们的工作指导很大。

　　培训结束后，营销老总将责成有关专业人士，结合课程的内容，结合我给学员上课发的学员手册，结合学员这次分享的几十个小案例，形成他们公司的渠道管理手册。这样这个培训上完了，企业有了一本手册，不是比普通的培训更有意义吗？

　　以上就是嵌入式的培训，我认为只有把培训和企业的实际操作，结合起来，这样的培训才有价值。也只有最后形成文字或手册，这样的培训才能在实际工作中，被使用，才是组织学习，而不是个人学习。

　　创新，不断地创新，才是培训讲师的乐趣所在！连续三天高强度劳动，每天9个小时，对讲师的体力，真是巨大的挑战！对讲师的现场应变力，对讲师的授课内容，尤其对授课内容如何结合企业实际，有更大挑战！不过挑战自己，不正是做讲师的乐趣吗？

　　其实我早在04年就写过关于这个思路的文章，但这次算是实行了。

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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