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中国彩电业营销批判 起步于70年代中期的我国彩电业除1986年和1989年出现了两次回落之外，基本上保持了逐年上升的态势，并经历了三个历史时期：70年代中期至80年代初期的导入期、80年代中期至90年代初期的成长期以及90年代中后期的成熟期。彩电业已经成长壮大为我国最成功的行业之一。 1994年，我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。1998年我国的电视机产量达到3513万台，其中彩电产量2643万台，分别比1980年增长了13.1倍和822倍。潜在生产能力更大：截至1997年底，我国的电视机生产能力达6507万台，其中彩色电视机生产能力4479万台。 大体说来，我国彩电行业主要有以下几个特征： 1．国产产品质量趋于成熟，在国内市场占据主导地位 我国已形成一定的彩电自主开发能力，不仅能适应市场需求不断推出一些新品种，而且也能跟踪国际彩电技术发展趋势。目前我国有些大公司与日本的JVC、夏普、三洋公司及韩国的LG、三星、大宇基本处于同一水平，有些高水平的彩电在技术水平、质量水平方面甚至超过它们。 随着国产产品质量迈向成熟，其市场价格优势日益凸显，市场占有率较高。据国家信息中心的统计资料，近两年国产彩电在国内市场的零售量及零售总额中分别占到76%及63%的份额，25英寸、29英寸国产彩电达到81%及62%。 2．企业两级分化，名牌产品受到市场青睐 经过多年的市场竞争，一些生产企业的实力和规模在较短的时间里得到了极大的扩张，形成了8个年产量达100万台的大型企业。市场份额不断向知名度高的品牌集中，名牌产品垄断市场的格局较为明显，1999年上半年10大彩电品牌共分享了83%左右的市场。预计今后名牌彩电的市场占有率还会进一步提高，越来越多的非名牌彩电企业的日子将会更加难过，大多数企业将被兼并或被迫退出市场。 3．需求档次继续提高，产品结构有所改善 目前人们的消费需求出现了向高质量、新款式、新功能转移的特点。城镇居民对彩电需求的档次提高。据调查，有77.21%的家庭购买彩电是为了追求更高档次，有19.35%的家庭是为了提高收视效果。25英寸、29英寸和34英寸三大主力大屏幕彩电的零售比例之和已高达70%以上。 与此同时，随着市场对彩电生产的制约和引导作用不断强化，根据市场需求变化组织生产已成为企业制胜的法宝。国内彩电企业在组织生产、调整产品结构等方面的市场意识和适应能力都有所增强，产品开发与市场脱节现象明显缓解 4．出口增多，企业经营呈现多元化格局 科技投入、新品种开发以及结构调整使我国彩电行业不但在国内市场开出了一片新天地，也使其在国际市场占有了一席之地。我国的电视机出口量不断扩大，对外贸易成为解决我国产能大于需求矛盾的重要渠道。1992～1997年，我国累计出口电视机6234.1万台，占同期国内产量的31.6%，其中彩电出口占同期产量的24.3%。当然我国出口产品以中低档产品为主，而且合资企业在其中占很大比重，估计在80%以上。另外，我国部分企业还在海外投资建厂，转移国内富余生产能力，并初见成效。 彩电生产企业正逐步涉足“白”色家电并开始进入其他领域。长虹将全面进入信息产业，其发展方向定位于资讯科技业。康佳、TCL和夏华等彩电企业正在积极向移动通讯产业挺进。这些大集团企业通过向新的领域扩展，逐步形成集家电、信息、视听（即3C）于一体的综合性大型电器集团企业。 上述事实和数据雄辩地说明：中国彩电业经过20多年尤其是近10年来的迅猛发展，已经成长壮大为中国举足轻重的产业之一。这一进程中，正确的营销战略战术起到了十分关键的作用。然而，“居安”要“思危”，我们更应清醒地看到：中国彩电业在营销组合（4Ps）、营销管理、营销战略等重要方面均存在巨大的隐忧。在新的世纪疾步走来、国外彩电品牌强力反弹、数字电视呼之欲出、中国加入WTO取得重要进展的关键时刻，我们很有必要对中国彩电业的营销进行深入反思，从而扬长避短，使中国彩电业以崭新的面貌拥抱新世纪。
营销与彩电业的联姻，应该说是在90年代中期彩电市场步入买方市场之后。虽然彩电行业在营销方面取得了有目共睹的成绩，但是在营销组合的各个方面仍然存在不少亟待解决的问题，下面逐项进行简要分析。 （一）产品 1．产品在品种、外观和名称上高度雷同 首先就品种而言，以纯平电视为例，上海索广（上海广电与索尼的合资企业）以较低的价格渐渐打开了局面，康佳又以更低的价格引爆了市场需求，结果“引无数英雄竟折腰”：厦华、海信、长虹、创维、TCL、熊猫、金星等彩电企业竞相推出纯平产品。 其次就外观而论，康佳推出“七彩小画仙”彩壳机获得厚利之后，各种品牌的彩壳机遂粉墨登场：高路华的“卧室宝”、海尔的“七彩公主”、TCL的“缤纷天使“，不一而足。 最后就名称而言，其雷同程度令人咋舌：在长虹推出“红双喜”之后，厦华生产了“福满堂”、康佳出品了“福临门”、创维开发了“富临门”。 雷同的背后是创新的乏力。跟风、模仿甚至抄袭的直接后果是各品牌差异化的弱化乃至消失，致使合理竞争丧失了基础，最终必然导致价格大战。 2．产品的三个层次均停留在低级水平 市场观念下的产品整体概念具有三个层次的含义：核心含义（提供给顾客的基本效用或利益）、形式含义（质量、款式、特点、商标和包装）和延伸含义（维修、咨询、贷款、交货安排、仓储服务等）。就彩电整机产品而言，在这三个层次上都有进步，但仍旧处于比较低级的水平。仅以核心含义为例，彩电应该为顾客提供高质量的视听享受，目前模拟彩电在画质上与数字高清晰度电视的画质相比有天壤之别，在音质上与专业广播级相差甚远，消费者每天依然不得不忍受模拟电视的粗糙画面和低质伴音。 3．产品开发受制于人 产品作为技术物化的产物，因核心技术受制于人而处于尴尬状态。对于绝大部分关键硬件，中国彩电企业能做的只是被动地选用国外供应商提供的产品。我们虽然在软件开发上能够发挥主观能动性，但是思维的翅膀依然束缚于物质条件。 倍受瞩目的数字电视无疑是未来的发展方向。康佳巳开通了符合ATSC标准（美国标准）的数字电视的生产线，另有一些企业开发出符合DVB标准（欧洲标准）的数字电视，可是中国的数字电视标准却“千呼万唤不出来”。 4．关键零部件和元器件滞后于市场需求 市场急需的大屏幕显象管、纯平显象管、关键集成电路等国产化率很低，均严重依赖进口；而需求基本平衡或供过于求的普通零部件和元器件却还在大量生产。彩管是一个典型的例子。 （二）价格 价格在营销组合中占有特殊的重要地位：它既可带来利益，又可带来损失，是一柄悬在彩电行业众企业头顶上的达摩克利斯之剑。遗憾的是彩电行业经常高举这柄宝剑欲快速处理行业内外和企业内外的种种难题，却常常伤了自己。“低水平的价格战”几乎成了彩电业的代名词。实际上，彩电业的价格战有着深刻的经济学背景，其成因覆盖成本、供求关系、营销组合、季节性特点、竞争战略和发展战略等方面，将在相当长的时期内继续存在（笔者在《销售与布场》1999年第10期“彩电价格战的经济学思考”一文中对此有详细分析）。尤需引起重视的是价格战已由普通产品蔓延到高档产品。1999年6月底，熊猫率先将29英寸超平彩电的价格调低到史无前例的2580元，彩电诸巨头纷纷跟风，被媒介形容为“第六次价格大战”。稍后，海信、乐华等企业又将29英寸纯平彩电的价格下调到5000元以下，突破了业内的“心理关口”。这种贪图一时之快而不顾严重后果的价格战新趋势，势必使颇具发展前景的刚刚进入导入期和成长期的新产品过早地步入成熟期甚至衰退期，从而使企业、消费者和国家都蒙受不必要的损失。 （三）分销渠道（营销网络） 关于分销渠道（营销网络），有以下内容值得深思： 1．如何将分渠道发展成营销网络 分销渠道是从生产厂家开始，经过若干级中间商，最后到达最终消费者的一个个互不联系的孤立的通道。而营销网络（Marketing Network）是指通过营销的网点布局、网线设计、网面覆盖、网员纽带、网流传输，把商品生产者和消费者联结起来，形成营销网点、网线、网面的覆盖，让信息、促销、物流、财流畅通传输的网络。营销网络是分销渠道的质的飞跃，是现在及未来的方向。绝大多数彩电企业仅停留在分销渠道阶段，而拥有真正意义上的现代营销网络的企业尚属凤毛麟角。90年代以来彩电企业之间此消彼长的市场格局的变化在很大程度上取决于能否及时实现这种质的飞跃。 2．如何使国合商业重振雄风 彩电流通直至80年代末期国合商业还是“主渠道”，但进入90年代以后，国合商业在个体、集体、合资及其它新型流通企业的冲击下日渐式微，相对衰落，逐步丧失了“主渠道”地位。国合商业在过去数十牛积累了大量的人力、物力、财力等资源，理应在彩电的流通中发挥更大的作用。如何重振雄风，不仅仅是国合商业系统应该考虑的问题。 3．如何把握营销网络的建设方向 许多以“主渠道”分销为主的彩电企业，在“主渠道”相对没落之后建设分销渠道（营销网络）的过程中，陷入了无方向的状态。产量、市场需求量的激增与细小的分销渠道的尖锐矛盾使得主要彩电企业不得不寻求新的出路。在经历了“大户策略”的挫折之后，有鉴于TCL自建网络（真正意义上的营销网络）的成功和不俗战绩，从1998年开始主要彩电企业都显著加强了自建网络的力度并加快了建设步伐。自建网络好像成了走出分销困境的惟一出路。 自建网络显示了较强的生命力，对于资源较多、管理较好的企业是一种较好甚至最好的选择，但是将其视为“放之四海而皆准”的法宝则欠科学。理论上讲，自建网络这个历程实际上是一种倒退：按照合理的社会分工本应专心从事制造业和获取产业利润的彩电企业现在却又同时从事商业活动和瓜分商业利润。这种做法的弊端是显而易见的：（l）工商不分势必牵扯企业很大的精力，削弱企业在工业主业上的竞争优势和发展后劲；（2）自建网络成本昂贵。据测算维持一个销售分公司的直接销售费用大约是其销售总额的2%左右，若再加上其它营销费用，这个比例还要更高；（3）自建网络容易打击当地中间商的积极性；（4）自建网络易使管理失控，长虹、康佳、TCL等骨干企业拥有数十个分公司、数百个经营部，如果管理乏力，则极易失控；（5）自建网络面临着诸多财务、税务等方面的难题；（6）营销网流难以有效利用。物流、财流、促销流和信息流是最重要的四种网流，自建网络成员出于利害关系的考虑可能歪曲或截留某些重要网流，使其在许多环节的有序流动受阻甚至无法流动。 如何把握营销网络的建设方向？这个问题有赖于政府部门、流通企业和彩电生产企业共同寻求满意的答案。 4．如何构建厂商长久的战略伙伴关系 商界有一句名言：店大欺客，客大欺店，讲的是利益对立的买卖双方不平等的交易地位。1998年济南七商场联合拒售长虹电视，某些骨干彩电企业对中小客户迟迟不兑现返利承诺等等，这样的例子不胜枚举。这种不和谐的商业气氛对于厂、商双方都是没有好处的。从本质上讲，厂、商的利益是一致的，双方应该奉行双赢策略。首先建立利益共同体，在此基础上再升华为命运共同体，使双方结成同呼吸、共命运的战略伙伴，应该而且能够成为双方合作的最高境界。 （四）促销 1．公关 （l）公关工具过少。虽然彩电企业试用过各种公关工具，但是经常使用的是名人、体育、艺术、教育等既少又单调的几种。（2〉公关手段雷同。正因为工具少，实际操作就显得雷同。康佳赞助MTV大奖赛，TCL就赞助大众电视金鹰奖；TCL借助刘晓庆获得巨大品牌效应后，创维启用张明敏，厦华请出赵丽蓉，乐华邀请张学友；你在西北革命圣地建希望小学，我就在井冈山革命老区建希望小学等等。 （3）不善应对突发事件。商场拒售彩电后，有关厂家不是设法解决纠纷，而是“谁不卖我的产品，谁就会后悔”；消费者购买新彩电出现质量问题要索赔时，有关厂家不是奉行“顾客是上帝”的原则妥善处理问题，反而要起诉顾客；彩电爆炸起火造成经济损失后，有关厂家坚决否认自已产品的质量事故，招致媒体频频曝光，结果自损形象。 2．广告 （l）过度透支“概念”。如从1998年初开始的“数码电视”的宣传，似乎中国彩电业一夜之间就从“模拟时代”跑步进入了“数码时代"。实际睛况却是当时既无数码电视标准，更无数码电视产品，而厂家所大肆炒作的“数码电视”仅仅是局部电路数码化的产品。过度透支概念无异于饮鸩止渴，其消板影响将长期存在。 （2）乱贴“第一”标签。彩电行业的“第一”多得数不胜数：产销总量第一，零售市场第一，农村市场第一，出口量第一……很多“第一”完全没有实际意义，有的更是空穴来风。据权威部门调查，在消费者的购买决策因素中，“第一”的分量微乎其微。将“第一”变成“惟一”，凸显自己的差异性才是正确选择。 （3）广告用语雷同。“一步到位的选择”如今已被多家国内彩电“借用”。什么是“一步到位”?我们没有考虑到这一点，也没有道出自已的个性。 （4）重投放轻制作。“重投放轻制作”似乎是绝大多数中国企业（当然包括彩电企业）的一个通病：宁肯一掷千金花费数百万乃至数千万元来投放一则广告，却只愿投入区区数万、数十万元来制作这则广告。低质量的广告只会使受众厌恶和逃避，企业投放广告获取收益的目的不仅没有达到，反而要倒贴大笔金钱。 3．营业推广 营业推广大致可分为对销售人员的营业推广、对中间商的营业推广和对顾客的营业推广。 （l）对销售人员的营业推广只注意物质刺激。对销售人员营业推广的目的是鼓励销售人员积极工作，努力开拓市场，大力扩大销售量。大多数企业所采用的激励手段就是按销售额提成，有些骨干彩电企业的明星销售人员每年的销售奖拿到数十万元乃至上百万元已经司空见惯。销售人员除了应该获取自已辛勤劳动的物质成果之外，更需要精神的鼓励、技能的升发、能力的发挥和自我价值的实现。 （2）对中间商的营业推广手段过于单凋。目前大多数彩电企业对中间商的营业推广仅限于销售返利，其中有些企业尚不能及时兑现返利承诺。对中间商的营业推广还包括广告支持、货源支持、营销培训、用户服务支持、信息共享、感情交流等等。彩电企业对这些乎段的重视程度和应用频率都是远远不够的。 （3）对顾客的营业推广缺乏新意。大多数彩电企业对顾客的营业推广依然停留在少数几种低层次的物质刺激手段上：降价、抽奖、赠礼，使顾客对价格十分敏感，对推广反应平淡、麻木。彩电利润已经很薄，而大量低质、劣质的赠品对品牌形象的破坏是十分巨大的。 4．人员推销 （l）人员素质偏低。一名合格的推销人员应该具备多种知识：商品知识、营销知识、财务知识、法律知识、服务知识等等；应该具备多种素质：业务技能、敬业精神、进取精神、分析能力、应变能力、交际能力等等。许多彩电企业缺乏这样的高素质人才。 （2）工作方法简单。不少彩电企业的销售人员虽然经常走访客户，但是工作方法过于简单。高度概括一个平庸销售人员访问客户的谈话内容，实际上就是这样三句话的问答：最近卖得自私样？本月能回多少钱？下次何时再进货？第一句话的口吻像领导、第二句话的口吻像债主、第三句话的口吻像工头。
管理具有四种基本职能：计划、组织、领导和控制。彩电业在营销管理的职能上均存在不同程度的缺陷。 （一）计划 仅就产量计划而言，彩电三巨头公布的1999年谋划分别是：长虹1200万台、康佳650万台、TCL450万台，三者之和为2300万台。而权威机构预测汉年全国市场总需求量为2500万台，三巨头的计划产量之和已占全国总需求量的92%。如果这些计划届时全部完成，后果不是大量库存，就是拼命挤压其他品牌的生存空间。无论何种结局，对彩电业的健康发展都不利。 （二）组织 管理学中的“组织”具有两层含义：一层是人的集合，另一层是为了完成目标而利用各种资源的过程。在组织设计上，彩电企业“因事择人”与“因人设岗”的每个方面及两方面的有机结合都有诸多不尽不意之处。在组织结构上，绝大多数彩电企业还停留于低级的直线制和直线职能制。对于发展层次较高的骨干彩电企业，公司制和事业部制的抉择依然是一个痛苦的过程。 （三）领导 管理学中的领导职能是指组织领导者为了实现组织目标而创造一种有利的环境，鼓舞和激励组织成员向既定目标奋斗的过程，其核心在于“鼓舞”和“激励”。但是，不少彩电企业的领导者长于独裁或倾向于独裁，其领导职能的核心是“控制”和“惩罚”，致使企业员工士气低落，积极性下降，企业竞争力受到削弱。 （四）控制 彩电业在控制上的缺陷既表现在单个企业自控能力的不足，又表现在有关部门对行业控制的乏力。前者的特征是管理失控，造成内部交易成本过高，致使规模不经济；后者的特征是对非理性行为视而不见。对于价格大战、彩管大战、新闻大战，有关部门以“这是企业行为”而将自己的管理调控责任一推了之。
（一）竞争策略 1．低成本策略。低成本一直是近年来彩电企业不遗余力追求的目标，而且取得了巨大的成就。1999年与 1995年相比，彩电的平均单价下降了一半以上。低成本策略在取得很大成效，为消费者带来显著实惠的同时，也造成一些灾难性后果，比如整机质量下降、企业利润减少、整机企业和元器件企业发展后劲不足等等。另外，低成本策略主要在生产领域初见成效，在经营领域成本不降反升，主要彩电企业销售费用近年来均呈大幅上升趋势。 2．产品差异化策略。产品差异化是彩电企业做得最差之处，如前文所述。在产品领域，不是“人无我有”、“人有我精”，而是“岁岁年年花相似，年年岁岁产品同”。 3．专营化策略。这种策略是专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。德国汽车业表现得比较明显：奔驰、宝马主要服务中高档市场，而大众主要服务中低档市场。而在中国彩电市场，不仅没有一家彩电企业愿意将自己局限在某一细分市场，就是同一厂家同一尺寸的彩电也恨不能占领所有市场。问一个简单的问题即可证明：哪个品牌的21英寸彩电最为出色？恐怕无人能答。 （二）发展策略 1．密集性发展策略。这种策略还可进一步分解为市场渗透策略、产品发展策略和市场发展策略。彩电企业采用得最多的也最易采用的是市场渗透策略，即努力在现有市场上增加现有产品的销量。然而企业最具潜力的出路在于采用后两种策略。 2．一体化发展策略。这种策略包括后向一体化策略、前向一体化策略和水平一体化策略。彩电业后向一体化的例子有长虹自建元器件配套基地、康佳控股多家元器件工厂；前向一体化的例子有咸阳彩虹彩管厂兼并内蒙古天鹅电视机厂（但是已于1999年9月退出，由TCL接管）；水平一体化的例子当推康佳在东北、西北、华北和西南兼并四家电视机厂。 在这个领域，中国彩电整机企业的突出差距是没有自己的显像管工厂，不能掌握对这种最重要零部件的控制权，这与日本和韩国的企业形成鲜明的对比。 3．多角化发展策略。这种策略包括同心性多角化发展、水平性多角化发展和整体性多角化发展。在骨干彩电企业中都有不同程度的多角化，已经没有一家完全单一经营彩电的企业。当前彩电业多角化的误区是贪大求全，一会儿高呼要“3C”（电子、家电和通讯三位一体），一会儿呐喊要冲击世界500强。脚踏实地、量力而行、稳打稳扎、顺势而为，并不断巩固和友展核心能力，应该是彩电企业正确的态度和做法。
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